И.А. Ломаки. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

СТОИМОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

г. Тобольск, Тобольский Индустриальный Институт ТюмГНГУ

 

Процесс управления стоимостью предприятия в России явление достаточно новое, нуждающееся в современном аналитико-методическом инструментарии. Подходы, используемые в западной оценочной науке в российской практике сложно применимы, поскольку они ориентированы на управление курсовой стоимостью ценных бумаг (создание акционерной стоимости). Отечественный фондовый рынок пока только развивается и отраслевая структура акционерных обществ, представленных на нем, не позволяет использовать общепринятые на Западе инструменты оценки и управления стоимостью для всего промышленного сектора.

 Однако процесс управления стоимостью предприятия невозможно осуществлять без четких механизмов оценки его результатов. Прибыль и рентабельность в этом случае не соответствуют аналитическим задачам, так как они являются показателями «кратковременными», не учитывающими фундаментальных критериев и перспектив развития бизнеса.

Для организации процесса управления стоимостью предприятий автором уточнен оценочный стандарт фундаментальной стоимости, предполагающий максимально эффективное функционирование предприятия с полным задействованием его экономического потенциала.

Экономический потенциал предприятия, являясь совокупным предметом оценки его стоимости на определенный момент времени, по нашему мнению, подразумевает под собой стоимость имущественного комплекса и потенциальные возможности в получении будущих потоков доходов.

 Этот стандарт можно использовать в управлении стоимостью как целевой ориентир стоимости предприятия на конкретный период времени, что позволит четко определить целевые нормативы факторов стоимости, достижение которых ставится задачей для функциональных подразделений и целевых групп специалистов, включенных в процесс управления стоимостью. 

Фундаментальная стоимость – аналитическая оценка реально возможной рыночной стоимости предприятия при его максимально эффективном функционировании в прогнозный период. Назначение стандарта:

а) представить возможному инвестору максимально возможную величину рыночной стоимости предприятия и имеющийся потенциал для его развития;

б) показать собственникам предприятия резервы и возможности увеличения его рыночной стоимости;

в) определить в процессе управления стоимостью предприятия норматив рыночной стоимости на стратегическом цикле.

Для расчета фундаментальной стоимости необходимо соблюдение трех основных условий: 1) рыночная и фундаментальная стоимости определяются на одну и ту же дату с использованием единой методики оценки; 2) процесс оценки по обоим стандартам производится одним субъектом оценки; 3) прогноз развития рыночной конъюнктуры для рыночной и фундаментальной стоимостей должен быть равнозначен.

Для апробации предлагаемых разработок был произведен расчет фундаментальной стоимости ООО «Тобольск–Нефтехим» по модели развития интегрального подхода к оценке бизнеса предприятий, разработанного автором.

На основе сопоставления величин рыночной и фундаментальной стоимостей автором предлагается коэффициент F, отражающий потенциал рыночной стоимости предприятия на дату оценки и оценивающий эффективность управления стоимостью предприятия (формула 1).

                                                                     (1)

где  MV (Market value) – рыночная стоимость предприятия; PV (Profound value) – фундаментальная стоимость предприятия.

Коэффициент F предназначен для количественного измерения результатов процесса управления стоимостью предприятия, позволяя оценить усилия менеджеров направленные на увеличение его стоимости. Назначение коэффициента F можно выразить в двух аспектах: а) определение в относительной величине потенциала рыночной стоимости предприятия на дату оценки: 1 – F; б) оценка эффективности управления стоимостью предприятия.

Полезным аналитическим инструментом оценки эффективности процесса управления стоимостью предприятия является матрица коэффициента F, наглядно демонстрирующая изменение величины экономического потенциала предприятия во времени, а также его освоение (таблица 1).

Таблица 1

Матрица коэффициента F

 

F↑	Предприятие увеличивает экономический потенциал и активно его осваивает	Экономический потенциал предприятия снижается, а темпы его освоения не увеличиваются	Экономический потенциал предприятия стабилен или повышается, но имеются оперативные трудности
F const	Предприятие наращивает и использует экономический потенциал сопоставимыми темпами	Темпы роста экономического потенциала предприятия и темпы его освоения сопоставимы, либо статичны	Предприятие не развивается и имеет оперативные проблемы
F↓	Темпы использования экономического потенциала предприятия отстают от темпов его роста	Предприятие делает ставку на стратегический рост (реализует капиталоемкие инвестиционные проекты)	Экономический потенциал стабилен или снижается, предприятие находится в затяжном кризисе
	MV↑	MV const	MV↓

 

Поле матрицы разбито на зоны экономической активности предприятия:

Матрицу рекомендуется использовать для визуализации позиционирования предприятия в выделенных зонах экономической активности. Применение ее целесообразно в динамике, при наличии анализируемых показателей хотя бы за два ретроспективных периода. Очень важна “траектория движения” предприятия по матрице. Так, если с течением времени предприятие движется вверх по сегментам зоны экономического развития, то его стратегия приносит положительный результат, увеличивая рыночную стоимость и наращивая экономический потенциал. Если предприятие движется к зоне экономического упадка, то необходимо пересмотреть его стратегические планы и альтернативы.

Для апробации предлагаемых разработок автором произведена оценка эффективности управления стоимостью для ООО «Тобольск–Нефтехим» и ОАО «Сургутский ГПЗ», для первого предприятия также составлена матрица коэффициента F (таблицы 2 и 3).

Таблица 2

Динамика коэффициента F по ООО «Тобольск – Нефтехим» и ОАО «Сургутский ГПЗ»

 

 

Таблица 3

Матрица коэффициента F для ООО «Тобольск–Нефтехим» за период 1996-2002 гг.

 

  

Траектория движения результатов процесса управления стоимостью по матрице говорит о том, что предприятие за анализируемый период находилось в зоне экономического упадка, и в последние три года не наблюдается никаких тенденций к изменению положения дел (предприятие находится в наихудшем сегменте матрицы). Причиной тому может быть и тот факт, что менеджеры предприятия не занимаются управлением стоимостью, поэтому у них нет четких целевых ориентиров, необходимых для постепенного выхода из сложившейся ситуации. Реактивный стиль управления без четких критериев оценки результатов показал на предприятии свою полную несостоятельность. Подобный опыт подтверждает, что не управлять развитием, основанном на принципе максимизации стоимости, – это значит вести предприятие к регрессу.

 

 

 

С.М. Грибенков

 

КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ, МЕТОДОВ И ИНСТРУМЕНТОВ КОНТРОЛЛИНГА

 

г. Астрахань, Астраханский Государственный Технический Университет

 

Современная концепция контроллинга ориентирована на будущее организации, что, особенно, находит свое отражение в системе стратегического и оперативного управления. Контроллинг управляет, не участвуя в управлении. Если руководитель несет ответственность за принимаемое решение и его последствия, то контроллер отвечает за методическое обоснование принятия решений, их своевременность и согласованность между службами и подразделениями. На службу контроллинга возлагается обязанность разработки информационно-методической базы, включая внутреннюю и внешнюю отчетность и анализ информации, необходимой для управления на всех уровнях. В круге интересующих вопросов - методология оценки протекающих на предприятии процессов; определение объемов производства и продаж, обеспечивающих безубыточность деятельности предприятия; факторы, определяющие принятие решений по экономическим критериям; формирование системы показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия и многие другие. Указанные вопросы могут найти свою интерпретацию с помощью видов, методов и инструментов контроллинга.

Следует отметить, что относительно классификации видов, методов и инструментов контроллинга среди ученых нет одинакового понимания, и это является определенной проблемой в развитии теории контроллинга.

Автором предлагаются следующие основные классификации видов контроллинга на основе анализа литературных источников: по виду измерений; по производственным ресурсам; по хозяйственным процессам; по сферам воздействия и степени развития; по размерам предприятия; по организационной структуре; по стоимостным показателям по направлению; по отраслям; по объектам и по образу действий и др. Следует помнить, что каждый вид контроллинга кроме общих целей, функций и задач, преследует свои специфические. Рассмотрим эти классификации подробнее.

По виду измерений различают контроллинг количественный, его основная задача - контроль показателей, имеющих непосредственное количественное выражение, и контроллинг качественный – показателей, не имеющих такого выражения.

По производственным ресурсам выделяют контроллинг основных фондов (средств труда, их движения, состояния и использования); нематериальных активов (объектов долгосрочного вложения, их движения, состояния и использования); материальных ресурсов (предметов труда, подвергающихся обработке при помощи средств труда).

По хозяйственным процессам различают контроллинг организационного процесса, задачами контроллинга здесь является участие в формировании организационной структуры предприятия и организация движения информационных потоков между отделами и службами предприятия с прямой   и   обратной   связью,  обеспечивающих действенность всех функций управления; контроллинг процесса снабжения – обеспечение производства сырьевыми ресурсами и вспомогательными материалами, их хранение и маркетинговая деятельность с этими процессами связанная; контроллинг процесса производства – объектами являются процессы, обусловленные технологией производства продукции, операции по совершенствованию выпускаемой продукции и разработке новых видов товаров; контроллинг процесса сбыта – контроль за сбытовыми операциями, по результатам маркетинговых исследований и контроль качества выпускаемой продукции.

По сферам воздействия контроллинг подразделяется на генеральное целевое планирование; стратегическое планирование; индикацию рисков; управленческий     и     бухгалтерский     учет     издержек;    контроль    качества деятельности служб и подразделений; учет доходов.

По степени развития некоторыми авторами контроллинг затрат, результатов и эффективности.

Виды контроллинга по размерам предприятия разделяются на контроллинг малых, средних и крупных предприятий.

В соответствии с организационной структурой различают контроллинг централизованный и децентрализованный. Эти два вида в свою очередь подразделяются на контроллинг, отделов, проектов и участия (долей).

По стоимостным показателям различают контроллинг затрат; мощностей; выручки и результатов.

В зависимости от принадлежности к отраслям народного хозяйства выделяют следующие основные виды контроллинга: промышленности; торговли; банков; страхования; органов управления и др.

По направлениям контроллинга выделяют контроллинг продуктов и контроллинг программ.

Контроллинг должен способствовать успешному управлению предприятием в целом. Но при этом он может включать в сферу своих интересов и специфические объекты, которые имеют потребность в координации деятельности и, следовательно, проблемы в управлении. Такими объектами могут выступать  развитие предприятия, снабжение, логистика, сбыт, производство, финансы (финансирование), маркетинг, инвестиции, и специфические объекты – персонал, проекты, управление качеством. Перечисленные виды представляют важнейшую классификацию видов контроллинга по объектам. Однако, существует другая важная классификация, тесно связанная с предыдущей – по образу действий (в литературе встречается ее другое название – по времени  или по целевой ориентации): различают оперативный и стратегический контроллинг.

На основе анализа публикаций, автором предлагается деление всех методов контроллинга на две большие группы: пассивные и активные.

Пассивные методы распространены достаточно широко. Для них характерна высокая степень проработанности методик, их широкая вариантность, достаточная объективность получаемых данных. Группа пассивных методов складывается, в свою очередь, из аналитических, статистических и математических методов.

Аналитические методы основаны на работе специалистов с набором аналитических зависимостей. В деятельности любой организации существует множество зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложением; жизненного цикла продукции от времени; производительности труда от квалификации персонала; качества управления от полноты и ценности информации и др. Наряду с общеизвестными зависимостями, специалист может на основе собственного опыта и проводимых исследований вывести новые зависимости, которые будут являться конфиденциальной собственностью организации. Основой указанных методов являются: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория массового обслуживания и др.

Статистические методы базируются на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для получения альтернативных вариантов управленческих решений. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, полученных как в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования с использованием компьютерных средств и технологий. К этим методам относятся: последовательный анализ и метод статистических испытаний.

Группа математических методов отличается высокой степенью объективности и четкой последовательностью в процессе получения информации. Характерной общей чертой указанных методов является четкость определения критериев, на основе которых происходит сортировка и оценка получаемых промежуточных и итоговых результатов, а так же – приоритетов в выборе. Среди методов данной группы: метод математического программирования, матричный и др.

Активные методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятся методы психологической активации; методы подключения новых интеллектуальных источников и методы модерации.

К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки и др. Методы подключения основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта: производственные совещания, коллективные обсуждения текущих дел, письменные опросы, планерки и т.д.

Особое место среди данных методов в контроллинге занимают методы модерации. Они позволяет обобщать опыт и творческий потенциал различных людей для решения общих проблем или достижения общих целей. Особенно эффективны при большой значимости фактора времени, но требует высокого уровня подготовки специалистов службы контроллинга. Применение метода модерации имеет целью заставить людей действовать в одной команде для разработки конкретных реализуемых решений. Наиболее распространенный метод из этой группы – метод открытого планирования.

Классификация инструментов контроллинга является наиболее проработанной областью в теории контроллинга. Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум основным критериям – по области применения и по времени (образу действий, целевой направленности).

Первая классификация  – по области применения, основана на задачах, решаемых данным инструментом – инструменты учета, организации информационных потоков, планирования, мониторинг и контроль.

Аналогично классификации видов контроллинга по времени (образу действий, целевой направленности) инструменты контроллинга также разделяют (с некоторой долей условности) на оперативные и стратегические. Между этими двумя видами инструментов контроллинга  имеет место тесное взаимодействие и взаимное влияние на  реализацию конечных целей предприятия, несмотря на большое разнообразие инструментов, как используемых    самостоятельно    контроллерами    различных   уровней,  так и внедряемых ими в деятельность различных структурных подразделений предприятия.

Многообразие видов, методов и инструментов контроллинга позволяет контроллеру подобрать инструментарий, наиболее полно отвечающий потребностям предприятия в данный момент времени, а так же достаточно гибко реагировать на изменение как внутренних, так и внешних условий хозяйствования. Набор инструментария, используемого контроллерами конкретного предприятия, будет отличаться ярко выраженной индивидуальностью — «своим собственным лицом». При формировании инструментария не должен быть упущен из сферы внимания вопрос о стоимости внедрения и использования выбранных методов и инструментов.