Глава 3 Организация бизнеса и ИМК

ЦЕЛИ ГЛАВЫ

После завершения работы над этой главой вы сможете:

1. Объяснить, как организационная структура бизнеса влияет на маркетинговые коммуникации.

2. Увидеть различие между интегрированным маркетингом и ИМК.

3. Понять особенности развития интегрированного маркетинга и определить, почему некоторые фирмы сталкиваются при его использовании с проблемами.

4. Дать описание основных организационных элементов программы маркетин­говых коммуникаций.

5. Наметить в общих чертах особенности организации ИМК.

К сведению читателя

Kraft заставила их действовать совместно

В 1980-х гг. Philipp Morris Incorporated, материнская компания фирмы Kraft, приобрела General Foods Corporation для создания нового гиганта пищевой индус­трии Kraft General Foods, Inc. Philipp Morris создавала Kraft General Foods в расчете на то, что новая структура будет обладать дополнительной рыночной синергией и потребует меньших расходов, чем каждая компания по отдельности. В частно­сти, ожидалось, что оба участника такого объединения смогут увеличить свою покупательную способность и снизить текущие издержки за счет сокращения управленческого персонала. Однако из-за того, что Kraft и General Foods сохра­няли свои штаб-квартиры в разных штатах, а также придерживались различной корпоративной культуры, компания Philipp Morris не смогла реализовать синергетический потенциал новой структуры. Один из ведущих специалистов ком­пании по маркетингу утверждал, что «поскольку обе единицы сохранили свою организацию и свои приоритеты, добиться согласованности их действий было необычайно трудно».

Все же, благодаря усилиям нового руководства, синергия в Kraft General Foods стала приносить определенные плоды. Сначала, в качестве символического жеста, было решено заменить прежнее название компании на Kraft Foods, изъяв, таким образом из него определение General. Затем руководство компании предприняло более важный шаг, централизовав руководство торговыми агентами обеих объе­диненных фирм. Такая интеграция позволила исключить внутреннюю конкурен­цию и снизила вероятность дублирования сбытовой деятельности. Теперь свыше 3500 торговых представителей компании работали в одном подразделении, кото­рое отвечало за реализацию всего ассортимента выпускаемой продукции.

Следующий этап интеграции заключался в консолидации программ марке­тинговых коммуникаций с целью достижения согласованности маркетинговых обращений всех наименований товаров Kraft Foods. Эти маркетинговые обраще­ния включали в себя как обычные торговые купоны, так и специальные странички в Интернете, посвященные новой продукции компании и рецептам ее использова­ния для приготовления вкусных и полезных блюд. Результатом консолидации стало повышение эффективности коммуникационной деятельности и снижение маркетинговых издержек.

Каковы же основные уроки этой истории для Philipp Morris? Во-первых, под­ход к созданию новой компании может серьезно повлиять на будущие результа­ты ее деятельности. Во-вторых, организационная структура компании играет важную роль в реализации ее программы маркетинговых коммуникаций.

Источники: Glenn Collins, «Make Room in the Kitchen for Yet Another Appliance», «New York Times», 16 September 1996, C6; Kate Fitzgerald, «Kraft Goes "Universal" as Others Refigure Couponing», «Advertising Age», 24 June 1996, 9; Julie Liesse, «Kraft Retires General in Reorganisation», «Advertising Age», 9 January 1995,4.

Краткий обзор главы

В этой главе анализируется роль, которую играют маркетинговые коммуникации внутри компании. Мы начнем наш анализ с рассмотрения общей проблемы интег­рированного маркетинга. Затем мы выясним, каким образом фирмы организуют работу подразделений, ответственных за реализацию маркетинговых коммуника­ций и, в частности, за программу ИМК. Далее мы познакомимся с различными средствами установления маркетинговых коммуникаций и увидим, насколько они подходят или не подходят для общей маркетинговой программы компании, напри­мер, для программы Kraft Foods. Наконец, мы узнаем, каким образом фирмы могут выбрать различные подходы для реализации своих программ интегрированных маркетинговых коммуникаций

Значение организационной структуры

Успех любой деловой стратегии нередко зависит от соответствия внутренней струк­туры фирмы целям ее основной деятельности. Этот вывод полностью справедлив и для стратегии маркетинговых коммуникаций, реализация которой может потребо­вать создания многочисленной службы квалифицированных специалистов, спо­собных обеспечить решение поставленных коммуникационных задач. Каждая фир­ма должна отчетливо понимать: адекватна ее внутренняя структура поставленным целям или ее следует изменить.

Многие компании расходуют миллионы долларов на исследования, посвящен­ные оценке качества своей организационной структуры. Например, U.S West Inc. имеет собственную программу развития, согласно которой полная внутренняя ре­организация компании осуществляется каждые пять лет. Перед проведением таких структурных изменений в U.S West Inc. в течение многих месяцев работает группа экспертов, которая оценивает все аспекты бизнеса фирмы и последствия предлага­емых мер.

Для осуществления эффективных маркетинговых коммуникаций фирма долж­на понимать как организовать работу соответствующих специалистов и когда необ­ходимо произвести изменения в своей структуре. Например, введение ИМК не­редко требует изменений в организации бизнеса. Некоторые фирмы предпочитают интегрировать все виды управленческой и маркетинговой деятельности, начиная с уровня высшего руководства и кончая уровнем менеджеров и простых исполните­лей. Однако такая организационная структура встречается довольно редко. Другие же фирмы стараются добиться интеграции определенных функциональных облас­тей, таких как маркетинг, финансы и персонал. Наиболее эффективным способом объединения маркетинговых коммуникаций является интеграция всей маркетин­говой функции в целом.

Интегрированный маркетинг и ИМК

Использование ИМК дает наилучшие результаты лишь тогда, когда все элементы маркетинга-микс и различные функциональные подразделения компании действу­ют совместно в соответствии с общей философией маркетинга, ориентированного на удовлетворение запросов потребителя. Интегрированный маркетинг представ­ляет собой процесс осознания нужд потребителей (и прочих участников маркетин­гового процесса), направления производственных и коммерческих усилий компа­нии на их удовлетворение, а также применения интегрированного подхода к принятию всех маркетинговых и управленческих решений. На корпоративном уровне все менеджеры должны разделять общее видение проблемы, при этом орга­низационная структура компании должна позволять ее различным подразделени­ям получать необходимую информацию и участвовать в совместном планирова­нии.

Такой подход соответствует направлению развития многих компаний, включая такие, как Kraft и Disney. Для обеспечения полной интеграции каждое решение, вне зависимости от уровня его принятия, должно быть подкреплено соответствующи­ми мерами на всех других уровнях управления компанией. Проиллюстрируем ска­занное, предположив, что основной целью фирмы является максимизация получа­емой прибыли. При этом целью маркетингового плана, соответствующего основной задаче фирмы, будет увеличение сбыта новой продукции. Стратегия маркетинго­вых коммуникаций, ориентированная на продвижении новых товаров, будет слу­жить достижению как общей цели компании, так и цели ее маркетингового плана. Если же все цели фирмы будут согласованы, то достижение их взаимной интегра­ции существенно упростится.

С точки зрения осуществляемых коммуникаций интегрированный маркетинг должен направлять основные усилия на координацию всех видов деятельности, способствующих достижению маркетинговых целей, и на контроль за обращения­ми, которые они распространяют. В главах 1 и 2 мы узнали, как все виды маркетин­говой деятельности — от формирования внешнего вида магазина до установления цен на продаваемые в нем товары, от создания упаковки до рекламы — могут направ­лять маркетинговые обращения целевой аудитории. При этом планирование и интегрирование подобных видов деятельности обеспечивает большую эффектив­ность и требует меньших затрат, чем в случае реализации традиционных марке­тинговых программ.

Интегрированный маркетинг призван координировать все маркетинговые обра­щения компании — как незапланированные, направляемые различными элемента­ми маркетинга-микс (например, неудобная автостоянка около универмага), так и запланированные, рассылаемые с помощью маркетинговых коммуникаций. В то же время интегрированные маркетинговые коммуникации подразумевают лишь стра­тегическую координацию запланированных маркетинговых коммуникаций, таких, как реклама, стимулирование сбыта, связи с общественностью, прямой маркетинг, упаковка, коммуникации по телефону, специальные мероприятия и пр. В этой кни­ге основное внимание уделяется знакомству с ИМК, однако читателям будет также полезно познакомиться и с общей картиной интеграции на корпоративном и марке­тинговом уровнях. Хотя интегрированный маркетинг имеет пока что в основном теоретическое, а не прикладное значение, все же некоторые компании, как, напри­мер Disney, начинают успешно использовать его на практике.

Эволюция интеграции

Разумеется, понятие интеграции не содержит в себе ничего принципиально нового. Однако усиливающаяся специализация всех составляющих бизнеса, включая мар­кетинг, приводит к внутренней конкуренции между различными подразделениями фирмы и к росту их изоляции. С одной стороны, такая узкая ориентация крайне важна, поскольку всегда существует потребность в специалистах различных на­правлений маркетинговых коммуникаций. Но с другой стороны, специализация становится опасной, если она порождает то, что эксперты по вопросам маркетинга и менеджмента обычно называют изоляцией интересов разных отделов. Известные специалисты по коммуникациям Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отмечают, что «сегодня компании состоят из функциональных вертикальных структур, создан­ных для реализации узконаправленных процессов».1 Исследование, выполненное учеными университета Колорадо, позволило установить, что основной проблемой осуществления интеграции была «подковерная борьба», во время которой специа­листы каждой из функциональных структур пытались защитить выделенные им доли бюджета и возглавляемые ими направления деятельности от угрозы со сторо­ны руководителей других направлений маркетинговых коммуникаций.2 Разруше­ние барьеров между отделами становится важной задачей для многих маркетинго­вых программ. Внедрение интегрированного маркетинга (ИМ) и интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК) является отражением попыток решения этой серьезной проблемы.

По крайней мере, одной из причин растущего интереса к интегрированным маркетинговым коммуникациям стало использование многими фирмами так на­зываемого реинжиниринга, т. е. способа преобразования жесткой внутренней структуры в более гибкую и подвижную систему взаимосвязанных подразделе­ний, способных быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.3 Несмотря на острую критику реинжиниринга со стороны многих ученых, его применение ста­ло настолько обычным, что такие фирмы, как Arthur Andersen & Co., организовали специальную кампанию (см. рекламу, приведенную ниже), призванную показать, как успешно они научились применять новую технологию преобразования своей внутренней структуры. Но даже при использовании реинжиниринга решение про­блемы интеграции по-прежнему остается довольно сложным.

Многие мелкие, а также некоторые вновь созданные фирмы неожиданно обна­ружили, что обладают явным преимуществом в плане ускорения процесса интегра­ции в силу отсутствия у них большой инерционности и приверженности устарев­шим традициям. Так, датская фирма Oticon Holding A/S, занимавшаяся раньше созданием слуховых аппаратов, резко изменила направление своей деятельности, начав работать на рынке скоростной звукозаписи, что потребовало от нее измене­ния традиционной внутренней структуры.4 Работа фирмы теперь подстраивалась под новые проекты, а не под функции отдельных подразделений. Каждый отдел получил свой мобильный офис на колесах, что позволило быстро создавать специ­альные рабочие группы, призванные упростить проблемы планирования, затрагивающие интересы нескольких подразделений. Руководитель отдела разработок и внедрения фирмы Oticon объяснил, что этот подход позволил также избежать «подковерной борьбы» и взаимной подозрительности, поскольку все сотрудники научились по-настоящему уважать труд своих коллег. «Внутри такой компании стало довольно трудно создавать образы врагов — их в ней просто не может быть». Напротив, все сотрудники стали членами единой команды.

Проблемы, связанные со структурной реорганизацией, и, в частности, с использованием реинжиниринга, по прежнему остаются в центре внимания прессы и некоторых рекламных публикации, например этой, созданной по закачу фирмы Arthur Andersen

Личный профессиональный опыт может стать источником определенных труд­ностей для менеджера, если будет жестко привязывать его к определенной точке зрения. Незнание сильных и слабых сторон различных направлений коммуникаци­онной деятельности способно существенно затруднить процесс принятия эффек­тивных стратегических решений. От менеджера, реализующего программу интегри­рованной коммуникации, требуются не столько узкоспециальные знания, сколько широкая эрудиция и умение адаптироваться к происходящим изменениям.

ИМК в действии

Компания Disney: товар и канал его распределения

Своим успехом могущественная киноимперия Disney обязана созданию продукции, кото­рую мало назначь просто хорошей. Процвоающий бизнес, основанный на выпуске вели­колепных мультфильмов и привлечении посетителей в специальные тематические парки, позволяет считать Disney примером компании, использующей интегрированный марке­тинг. Производимый ею товар (развлечение) выполняет также и функции канала своего распределения (фильмы, парк) и, одновременно, воплощает программное заявление ком­пании — полезный и веселый отдых для людей всех возрастов. Поскольку у Disney есть не только маркетинговое обращение, но и средства его доставки потребителям, то она может рассматриваться в качестве «двуединой компании».

Однако подобный феномен начинает приобретать глобальный масштаб. Теперь для посе­щения тематическою парка туристам необязательно exaть в США, так как открытие по­добных развлекательных учреждений во Франции и Японии стало результатом стремле­ния компании Disney к развитию своего бизнеса в разных частях света. В итоге эта крупнейшая в индустрии развлечений компания в течение десяти лет смогла добиться впечатляющих успехов, семикратно увеличив свой годовой оборот и доведя его до $10 млрд в середине 1990-х гг., обеспечив себе при этом годовую прибыль на уровне $1,1 млрд.

Но компания Disney не только снимает фильмы и открывает тематические парки, но и демонстрирует потрясающий торговый инстинкт в других сферах деятельности. Постель­ное белье, на котором с удовольствием засыпают дети, футболки, которые они надевают утром, рюкзаки, с которыми они идут в школу — все эти предметы украшены изображени­ями любимых героев диснеевских мультфильмов. Малыши и многие взрослые являются самыми лучшими распространителями устной информации о продукции компании. При таком чудодейственном подходе к проблемам коммерции доходы компании от реализации потребительских товаров выросли с $110 млн в середине 1980-х гг. до $1,8 млрд в середине 1990-х гг.

После того как в 1995 г. компания Disney купила фирму Capital Cities/ABC, она стала одновременно и поставщиком, и дистрибьютором в новой мультимедийной отрасли, име­ющей 500 информационных каналов. Эта покупка обеспечила компании контроль не толь­ко над каналами фирмы АВС, но и над принадлежащей ей телевизионной сетью ESPN.

Философия сделки Disney с АВС может быть определена магическим словом — синергия, часто используемым в ИМК.

Например, такой телевизионный рекламный ролик на канале компании Disney, как «Со­здание 101 далматинца», помог привлечь внимание к фильму, который теперь известен практически каждой американской семье. Непрерывно идущая передача Daily Blast пока­зывает игры и фильмы с участием диснеевских персонажей, программы АВС News report для детей, а также спортивные и иные сообщения от ESPN. Фирма Capital Cities владеет 37,5% акций кабельного канала Arts and Entertainment, который обеспечивает демонстра­цию многих диснеевских фильмов.

Лишь компании, использующие интегрированный маркетинг, подобные Disney, могут со­здать собственную хоккейную команду с названием, соответствующим названию своего знаменитого фильма The Mighty Ducks, и затем получать доход от продажи спортивных футболок с названием этой команды, реализуемых в 400 собственных магазинах.

Название Disney одновременно подразумевает фирменную марку, товар и канал его рас­пространения. Кроме того, компания имеет ясное программное заявление, суть которого проявляется в разных видах ее деятельности. «Я думаю, что нам следует написать книгу об использовании синергии», — сказал однажды Джадсон Грин, руководитель отдела аттрак­ционов Disney.

Информация к размышлению

1. Почему Disney можно назвать интегрированной компанией? Приведите свои объяс­нения.

2. Предприятия розничной торговли также пытаются приспособить для своей работы маркетинговую модель компании Disney. Представьте, что вы работаете в книжном магазине или в фирме, владеющей широкой сетью книготорговых точек. Если ваш босс поинтересуется вашими соображениями о возможных путях повышения интегрированности данного вида бизнеса (наподобие компании Disney), то какие меры вы посоветуете ему предпринять?

Источники: Laurie J. Flynn, «Disney Will Charge Fee for Website», «New York Times», 21 March 1999, C5; Warren Cohen and Katia Hetter, «Disney's All Smiles», «U.S. News & World Report», 4 August 1995 г., 32-49; March Magiera, «Disney: TV Shows are Brands», «Advertising Age», 4 June 1990, 38; Christopher Knowlton, «How Disney Keeps the Magic Going», «Fortune», 4 December 1989, 111-132.

Другая проблема, с которой сталкиваются агентства, занимающиеся предо­ставлением услуг по реализации ИМК, связана с трудностями организации ин­тегрированного планирования. Так, многие рекламные агентства и прочие фир­мы, специализирующиеся на маркетинговых коммуникациях, например, в сфере паблик рилейшнз или прямого маркетинга, пошли на приобретение родствен­ных компаний, чтобы позиционировать себя в качестве консультантов по пробле­мам интеграции. Однако неважно, сколько услуг может предоставить фирма: если программа ИМК разрабатывалась бессистемно, то вряд ли она будет интегриро­ванной.

Агентства, успешно внедряющие ИМК, стремятся удовлетворить любые потреб­ности своих клиентов и поэтому создают и реализуют унифицированные программы маркетинговых коммуникации. Чери Мак-Кензи, вице-президент по рекламе компании Seiko Time Corp., считает Martin Agency (Атланта) образцовым примером организации по внедрению программ ИМК. Мак-Кензи отмечает, что: «Ее специа­листы видят верные решения, соответствующие нашим потребностям в маркетин­говых коммуникациях... Они не только разрабатывают нашу рекламную кампанию, но выполняют также и все действия по осуществлению маркетинговых коммуника­ций: прямой маркетинг, стимулирование сбыта, спонсорство; они работают твор­ческими консультантами на торгово-промышленных выставках и принимают учас­тие в оформлении нашей экспозиции. Кроме того, Martin Public Relations занимается организацией наших связей с общественностью. Фактически, это агентство содей­ствует развитию любого аспекта нашего бизнеса».

Некоторые компании сами выступают инициаторами реализации программ ИМК. Например, АТ&Т объединила свои независимые отделы — маркетинговый и рекламный — в единое подразделение. Ричард Тонан, вице-президент IBM и одно­временно руководитель отдела персональных компьютеров, не только научился разбираться в вопросах рекламы, но и начал активно заниматься проблемами раз­работки и эксплуатации новых изделий. Он поставил себе целью разрушить психо­логический барьер, разделяющий человека и компьютер.5 Компания NEC Corp. не­давно объявила о реализации масштабного плана по координации использования рекламы, логотипа, фирменного дизайна, упаковки и специальных материалов, рас­пространяемых в местах продаж.

Хотя за последнее десятилетие отношение к ИМК значительно улучшилось, она по-прежнему занимает лишь небольшую долю в общем объеме индустрии марке­тинговых коммуникаций. Для многих компаний трудности реализации ИМК ока­зываются основными сдерживающими факторами ее внедрения. Однако об этих проблемах мы поговорим в следующем разделе.

Проблемы интеграции

Процесс интеграции как на уровне маркетинга, так и на уровне маркетинговых ком­муникаций, сталкивается с определенными трудностями, тормозящими его осуще­ствление. Основными из них являются три — проблема распределения информа­ции, проблема, связанная с вопросами лидерства и нарушения обязательств, и проблема добросовестности.

Распределение информации

Проблема налаживания коммуникаций между подразделениями возникает в лю­бой фирме и нередко становится серьезным препятствием на пути достижения внутренней интеграции.6 Некоторые специалисты утверждают, что организацион­ная интеграция фирмы существует лишь в той мере, в какой удается обеспечить непрерывный обмен информацией между ее структурными единицами.

В компаниях с высокой информационной культурой возросший объем коммуни­каций способствует усилению информационного обмена, как это показано в рекламе фирмы Xerox. Организации с хорошо налаженными внутренними коммуникациями имеют меньше проблем с «синдромом непричастности». Это явление характерно для подразделений, стремящихся игнорировать любые коммуникации, иницииро­ванные другими структурными единицами фирмы.

Программа правильного распределения информации крайне важна, однако не все компании пытаются ее реализовать. Например, при слиянии Chemical Bank с Manufacturers Hanover менеджеры обеих организаций быстро выяснили, что их информационная культура имеет существенные различия.7 Chemical Bank распре­делял информацию между отделами и группами, тогда как в МН считалось, что каждая группа владеет собственной информацией и может не делиться ею ни с кем. Для согласования банковских операций высшее руководство разработало базовые принципы информационного управления, которые помогали менеджерам обоих банков обсуждать их стратегии и средства их реализации. Принципы информаци­онного менеджмента не были панацеей от всех проблем, однако они помогли уско­рить интеграцию обоих банков.

Другим примером, демонстрирующим важность распределения информации в новых организационных структурах, может служить история VeriFone Inc., между­народной компании, производящей оборудование для снятия денег с кредитных карточек покупателей в местах осуществления покупок.8 Эта компания не имеет центрального офиса, хотя официальным местом ее регистрации является штат Делавэр. При этом она получает более одной трети своих доходов из-за границы и имеет там более половины своего персонала. Поскольку компания осуществляет свою деятельность во всех частях света, то она работает круглые сутки, и офисы включаются в работу один за другим, по мере наступления нового дня. Проблема, которая не может быть быстро решена в течение дня в одной временной зоне, пере­адресуется сотрудникам, работающим в более ранней зоне, и таким образом компа­ния может заниматься ею в непрерывном режиме. Единственный способ, которым могут решаться подобные проблемы, требует активного использования электрон­ной почты и наличия развитых информационных систем. Все сотрудники, включая и тех, которые непрерывно находятся в командировках, постоянно поддерживают контакт друг с другом, с высшим руководством и имеют прямой доступ к информа­ционной системе компании.

Представление о том, что правильная организация потока информации крайне необходи­ма для эффективной работы любой фирмы, нашло отражение в данной рекламе компании Xerox

Искусственные перегородки между подразделениями фирмы возникают не только в ре­зультате специализации, но и вследствие существования неадекватной коммуникацион­ной системы, которая не позволяет специалистам свободно обмениваться рабочей инфор­мацией. В данной рекламе Lotus Development Corp показывается, каким образом эти перегородки могут быть разрушены с помощью электронных коммуникаций

Этот пример еще раз указывает на необходимость выявления различных типов информации и тех путей их распределения, которые способствуют осуществлению процесса интеграции. Чем эффективнее проводится подобная деятельность, тем успешнее может оказаться интеграционный процесс.

Лидерство и вторжение в чужую сферу компетенции

Всякий раз, когда происходит изменение внутренней структуры фирмы, возникает необходимость ответов на вопросы: кто получит новые назначения? кто лишится прежних полномочий? кто утратит право пользования определенными ресурсами? При этом главная проблема заключается в том, как преобразовать систему органи­зационных взаимосвязей, чтобы обеспечить наиболее эффективное использование навыков всех сотрудников и добиться удовлетворения их интересов. Однако под­ход к этой проблеме, основанный на представлении о том, что одна должностная функция является более важной, чем другая, или что ее исполнение приведет к необходимости осуществления нескольких заранее известных функций, продол­жает препятствовать реализации полной интеграции. Реклама Lotus SmartSuite по­зволяет увидеть, как многие фирмы организуют свою структуру в виде совокупно­сти невзаимосвязанных подразделений.

Негативные взаимоотношения могут стать серьезной проблемой в двух сферах маркетинговой деятельности: финансировании интегрированных маркетинговых коммуникаций и организации связей с общественностью. Суть этой проблемы состоит в том, что многие менеджеры оценивают свой успех и уровень своих полно­мочий по размеру бюджета возглавляемых ими подразделений. Должностные фун­кции, связанные с осуществлением интегрированных коммуникаций, порождают массу финансовых вопросов. Как следует распределить бюджет коммуникаций? Какой должна быть стоимость предоставляемых услуг? Кто будет нести ответствен­ность за непредвиденные расходы? Специалист по ИМК Том Дункан в качестве возможного решения этого комплекса проблем предлагает систему коммуникаци­онного планирования с нулевого уровня. При использовании подхода бюджет марке­тинговых коммуникаций ежегодно разрабатывается заново на основе текущих по­требностей фирмы и с учетом тех видов деятельности, которые могут внести наибольший вклад в достижение основных коммуникационных целей. Другими словами, план строится не на основе прошлогоднего бюджета, а исходя из текущих задач фирмы по использованию маркетинговых коммуникаций. Поэтому он может совершенно не походить на планы прошлых или будущих лет.9

При реализации ИМК нередко возникают и вопросы вторжения в чужую сферу компетенции, главным образом в сфере взаимоотношений с общественностью. Не­которые специалисты в области теории и практики паблик рилейшнз указывают на то, что менеджеры по маркетинговым коммуникациям сосредотачивают основные усилия на клиентах и вопросах продаж и не принимают в расчет прочих участников маркетингового процесса, на которых также могла бы распространяться их деятель­ность. Кроме того, эти менеджеры нередко относятся к реализации ИМК как к по­пытке некоторых рекламных агентств вторгнуться в сферу их деятельности.10 Все же, к счастью, большинство специалистов по паблик рилейшнз понимает, что смысл вне­дрения ИМК состоит в улучшении согласованности всех коммуникационных обра­щений и охвате более широкого круга участников маркетингового процесса, а не в ориентировании обращений лишь на установление взаимоотношений с обществен­ностью и не в придании им чисто рекламного характера.

Краткий обзор основных понятий

Значение организационной структуры

Организационная структура компании оказывает существенное влияние на ее комму­никационную программу

1. Интегрированный маркетинг подразумевает согласованное управление всеми со­ставляющими единого маркетингового процесса, в том числе элементами маркетинга-микс, а также запланированными и незапланированными маркетинговыми обращениями.

2. Развитие процесса интеграции было медленным и трудным вследствие склонно­сти многих фирм к более узкой внутренней специализации и созданию того, что специалисты по маркетингу называют организационной изоляцией интересов разных отделов. Интеграция требует, чтобы фирмы стремились к устранению подобной ситуации.

3. Трудности внедрения интеграции включают в себя проблемы распределения ин­формации, лидерства и выполнения обязательств, а также соблюдения опреде­ленных этических норм.

 

Решайте сами

Сохранение доброго имени в критической ситуации

Компания Odwalla Inc., производящая около 30 наименовании фруктовых и овощных соков, а также других витаминных напитков, в своем программном заявлении указывает на необходимость бережного отношения к земле как источнику, пи­тающему человеческие силы. Секрет успеха этой компании заключается в том, что она не использует консервантов и не загрязняет природу. Высоко оцениваемая различными дви­жениями экологов, Odwalla регулярно удостаивается престижных наград за свою деятель­ность но утилизации отходов, выращивание растений только с использованием органи­ческих удобрений, инвестирование средств в местную инфраструктуру и разработку новых стратегий финансового менеджмента.

Однако в конце 1996 г. у компании возникли серьезные проблемы, так как некоторые жители города Сиэтла выдвинули против нее обвинения в связи с полученным ими инфек­ционным заболеванием, причиной которого они считали употребление натурального яб­лочного сока Odwalla. (Бактерия, являющаяся переносчиком этой инфекции, может быть уничтожена в результате пастеризации продукта. Компания сразу же изъяла из продажи этот сок, а также другие напитки, в которых могла присутствовать опасная бактерия. Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США немедленно занялось расследованием данного инцидента.

Грэг Стелтенпол, основатель и председатель Совета директоров компании, лично посетил семьи заболевших и предложил оплатить им расходы на лечение, а также встретился со своими ведущими торговыми партнерами и высшими должностными лицами в системе здравоохранения городов Сиэтла и Денвера. Кроме того, компания открыла собственную страничку в Интернете, где отвечала на вопросы, связанные с изъятием из продажи неко­торых ее соков, а также организовала две горячих телефонных линии — одну для связи с покупателями, а другую — с представителями торговли. Исполнительный директор Сти­вен Уильямсон возглавил созданный им Совет по безопасности продуктов питания, для работы в котором привлекались эксперты, консультировавшие компанию по вопросам производства и реализации свежих соков.

Odwalla Inc., основанная в 1980 г., изначально отличалась высокой порядочностью и ответ­ственностью. Ее основными корпоративными ценностями были честность, поощрение творческой инициативы сотрудников, их персональная ответственность и подотчетность, а также лидерство в сфере защиты окружающей среды. История с опасным для здоровья яблочным соком стала серьезной проверкой верности компании собственной философии бизнеса и вынудила ее в конечном итоге использовать процесс пастеризации, чтобы не создавать медицинских проблем своим покупателям.

Решайте сами

1. Оцените меры, которые предприняла компания для сохранения своей репутации и в отношении покупателей. Какие другие меры можно предпринять в этом направле­нии?

2. Сможет ли, по вашему мнению, компания Odwalla сохранить свою репутацию в условиях разразившегося скандала?

3. Если бы вы были директором по маркетинговым коммуникациям компании Odwalla, то что бы вы посоветовали ее высшему руководству относительно целесо­образности пастеризации свежих соков?

Источники: Christina Waters, «Pulp Non-Fiction», «Metro», 11-17 January, Internet (www.metroactive.com/papers/metro/0l.l1.96/Оdwalla-9602); Ricardo Sandoval, «Odwalla Execs Say Performance Counts More than Pay», «San Jose Mercury News», 24 June 1996, Internet (spyglass.sjmercury.com/business/salsur/odwalla.com); «Odwalla, Inc.», Odwalla home page, 7 April 1997, Internet (www.odwallazone.com).

 

Проблемы добросовестности

Соблюдение определенных этических норм является обязательным условием успе­ха реализации любой маркетинговой программы, поскольку дела фирмы всегда говорят больше, чем ее обещания. Другими словами, любые нарушения этих норм способны негативно отразиться на эффективности рекламы и взаимоотношениях с общественностью, а значит непосредственно повлиять на репутацию фирмы. Спе­циалисты по маркетингу и по маркетинговым коммуникациям хорошо знают, как трудно руководить подчиненными и реализовывать намеченные программы, не со­здавая при этом дополнительных моральных проблем. Интеграция требует вовле­чения в деятельность фирмы многих новых людей, так что контролировать их часто оказывается практически невозможно. При этом ответственность за ошибки одно­го подразделения интегрированной фирмы обычно ложится на все ее структурные единицы. Во врезке «Решайте сами», приведенной выше, показано, как интегриро­ванная маркетинговая программа может учесть возможные последствия ее реали­зации и риски нанесения ущерба имиджу фирмы.

Один известный специалист по маркетингу как-то заметил, что при наличии четко сформулированного программного заявления и понимания общего направления развития гораздо проще преодолевать кризисы и справляться с потенциальны­ми этическими проблемами, поскольку в этом случае каждый сотрудник знает, к чему стремится компания и как она собирается добиваться поставленных целей. Если сотрудники каждого «интегрированного» подразделения будут понимать, как их действия могут отразиться на конечных результатах работы компании в целом, то вероятность того, что они допустят морально-этические просчеты, су­щественно снизится.

Маркетинговые коммуникации и организационная структура фирмы

Прежде чем рассматривать организационные требования, необходимые для реали­зации стратегии интегрированных коммуникаций, полезно будет познакомиться с общей организационной структурой фирм и той терминологией, которая может встретиться менеджерам по маркетинговым коммуникациям.

Каждая компания может быть производителем товаров (услуг), предприятием розничной торговли или некоммерческой организацией. Компания создает свой товар — изделие, услугу или идею — чтобы продать его или сделать доступным иным образом целевой аудитории. Большинство компаний работает ради извлече­ния прибыли, хотя в некоммерческих организациях основной упор делается на по­лучение денег для предоставления определенным группам населения товаров или услуг, привлечения к работе добровольных помощников или увеличения числа своих членов. Таким образом, все организации создают нечто, имеющее некоторую ценность, и затем предлагают его на рынке в обмен на определенные ресурсы (деньги, товары по бартерному обмену, пожертвования, членские взносы).

Менеджеры осуществляют контроль за реализацией тех маркетинговых страте­гий, которые способны помочь достижению целей компании. Кроме того, они при­нимают все решения по маркетингу-микс и распределению ресурсов между раз­личными подразделениями маркетинговой службы. Высшее должностное лицо фирмы, ответственное за осуществление маркетинговой деятельности, может на­зываться вице-президентом или директором по маркетингу. Директор по марке­тингу руководит работой сотрудников маркетинговой службы, которые специали­зируются на различных видах маркетинговых коммуникаций, например, рекламе или стимулировании сбыта. Независимое агентство, помогающее фирме в осуще­ствлении маркетинговых коммуникаций, может относиться к маркетинговой груп­пе компании как к ее клиенту или заказчику.

Крупная компания, имеющая несколько потребительских торговых марок, мо­жет распределять маркетинговые функции по каждой из них между менеджерами, ответственными за конкретный товар. Эти менеджеры (называемые также брэнд-менеджерами) являются ведущими специалистами по отдельным торговым мар­кам и отвечают за координацию продаж, модернизацию товара, решение вопросов финансирования, получение прибыли и осуществление маркетинговых коммуника­ций. Например, менеджер по такому товару как стиральный порошок Cheer (торго­вая марка Procter & Gamble) должен координировать продвижение его к потребите­лю, распределение по территориям, осуществление массовой рекламы, реализацию программы распространения купонов, налаживание связей с общественностью и из­менение упаковки. Когда в крупных компаниях появились отделы маркетинговой экспертизы, менеджеры по товару стали возглавлять многофункциональные под­разделения, состоящие из групп исследователей и разработчиков, производителей, специалистов по кадрам, финансовому планированию, маркетингу, распределению товара, международным операциям.

В компаниях, стремящихся к снижению цены на свою продукцию (главным об­разом, продающих свои изделия другим фирмам), подобные отделы уделяют ос­новное внимание клиентам, а не торговой марке. Компании, направляющие основ­ные усилия на работу с клиентами, должны быть уверены в том, что работники маркетингового отдела делают все необходимое для удовлетворения потребностей и желаний покупателей. Другими словами, в них должны быть созданы подразде­ления, ориентированные на работу не с торговой маркой, а с определенными груп­пами клиентов или с определенными товарами.

На рис. 3.1 показаны различные уровни административной ответственности в компании, размеры которой можно определить как средние или выше среднего. В мелких фирмах одно и то же лицо может отвечать за несколько или даже за все указанные направления работы. На корпоративном уровне высшее руководство компании ставит общие цели и разрабатывает стратегии их достижения. В то же время отдел маркетинга занимается выработкой маркетинговых целей и созданием маркетинговых стратегий, увязанных с корпоративным бизнес-планом. В свою оче­редь, маркетинговый план содержит набор целей и стратегий для каждого элемента маркетинга-микс — товара, способа его распределения, цены и маркетинговых ком­муникаций (с учетом деятельности поставщиков, консультантов, персонала фирмы и особенностей реализации стратегий маркетинговых коммуникаций).

Рис. 3.1. Структура маркетингового  планирования

Организация маркетинговых коммуникаций

Деятельность по реализации маркетинговых коммуникаций может быть организо­вана различными способами. Компания может руководить их осуществлением из­нутри посредством создания специальных отделов (отделы рекламы, сбыта, связей с общественностью и пр.) или же с помощью собственных агентств. Штат таких агентств обычно комплектуется из служащих самой фирмы, несущих ответствен­ность за проведение рекламной кампании, специальных мероприятий или иных видов маркетинговой коммуникационной деятельности. Внешние агентства, на­пример, агентства по организации рекламы или связей с общественностью, представляют собой организации, помогающие компании-заказчику в осуществлении маркетинговых коммуникаций. Компании-заказчики сотрудничают с такими агент­ствами, поскольку те обладают значительным опытом в данной области и могут выполнить работу, на которой они специализируются, более эффективно. Некото­рые компании распределяют деятельность по осуществлению маркетинговых ком­муникаций между собственными и внешними агентствами, причем последние вы­полняют функции, требующие более высокой квалификации персонала.

Хотя в данной книге постоянно используется термин менеджер по маркетинго­вым коммуникациям, во многих компаниях за планирование и осуществление мар­кетинговых коммуникаций отвечают специалисты, находящиеся в должности ру­ководителя службы маркетинга или начальника рекламного отдела. В мелких фирмах ее владелец или руководитель может выполнять эти виды деятельности самостоятельно или с помощью небольшого штата сотрудников.

Специалисты, которые отвечают за осуществление маркетинговых коммуника­ций, должны выполнять разнообразные функции, часть из которых они могут делегировать внешним агентствам или внештатным сотрудникам. Функции, за испол­нение которых отвечает ведущий специалист по маркетинговым коммуникациям, приведены в табл. 3.1.

Чем крупнее компания, тем вероятнее, что каждая из этих функций будет осу­ществляться под контролем отдельного руководителя. При этом по мере роста специализации возглавляемых ими подразделений будет усиливаться «подко­верная борьба» за ресурсы и полномочия и начнут обостряться проблемы, связан­ные с недостаточным обменом информацией между отдельными структурными единицами.

Таблица 3.1. Виды деятельности, за осуществление которых отвечает менеджер по маркетинговым коммуникациям

Чтобы лучше понять, каким образом компании координируют деятельность раз­личных групп, осуществляющих маркетинговые коммуникации, рассмотрим рабо­ту отделов и собственных агентств, внешних агентств и внештатных сотрудников более подробно.

Собственные отделы и внутрифирменные агентства

Как правило, руководители основных подразделений, например, отделов рекламы, сбыта или организации специальных мероприятий занимаются реализацией опре­деленной части общей стратегии маркетинговых коммуникаций компании, воз­главляя работу по тем направлениям, в которых сами являются специалистами. Например, менеджер по рекламе чаще всего отвечает за принятие или непринятие новых предложений в сфере рекламирования товаров прежде, чем они начнут про­ходить предварительную проверку на потребителях. Кроме того, он может привле­кать к сотрудничеству внешние агентства, которые будут заниматься созданием рекламы, составлением сметы расходов, оплатой счетов и оценкой достижимости поставленных целей.

Обычно чем больше бюджет маркетинговых коммуникаций, тем многочислен­нее персонал, занимающийся их реализацией, и тем выше вероятность того, что компания станет искать внешних независимых экспертов, способных обеспечить наивысшее качество выполнения работы. При этом объем самой работы, как прави­ло, зависит от типа маркетинговой программы. Например, компании, продающие свою продукцию другим фирмам, обычно имеют сравнительно малочисленные от­делы маркетинга по сравнению с крупными производителями фасованных товаров, поскольку в большей мере полагаются на личные продажи.

Внутрифирменное агентство состоит из специалистов фирмы по маркетинго­вым коммуникациям, действующих в качестве самостоятельного коммерческого подразделения и осуществляющих всю работу по реализации маркетинговых ком­муникаций для своего учредителя. Такое агентство может также выполнять внеш­ние заказы, в частности, для поставщиков компании и ее дистрибьюторов. Многие предприятия розничной торговли имеют собственные внутрифирменные агентства (например, Pier 1 или Nieman Marcus), которые специализируются на рекламе това­ров, продаваемых в розницу. Предприятия розничной торговли стараются ориен­тироваться на невысокий коэффициент прибыльности и обычно полагают, что смо­гут сэкономить деньги, осуществляя собственную рекламу. Кроме того, им приходится создавать и размещать свою рекламу в условиях жесткого цейтнота. По этой причине у них редко находится время для сотрудничества с внешним реклам­ным консультантом. Наконец, розничные торговцы часто получают рекламные ма­териалы от производителей товаров и торговых ассоциаций либо со скидкой, либо совсем бесплатно.

В табл. 3.2 приведены различные доводы за и против использования внутри­фирменных агентств.

Таблица 3.2. Доводы за и против использования внутрифирменных агентств

Внешние агентства

Для реализации программы маркетинговых коммуникаций компания может вос­пользоваться различными услугами внешних агентств — от организации рекламы и паблик рилейшнз до создания упаковки, проведения специальных мероприятий и осуществления прямого маркетинга. Обычно компании сотрудничают с теми внеш­ними агентствами (специалистами по коммуникациям, работающими на контракт­ной основе), которые обладают большим опытом использования средств маркетин­говых коммуникаций по сравнению с их собственными отделами и агентствами. Некоторые фирмы поддерживают партнерские отношения с внешними агентства­ми в течение многих лет, другие же ограничиваются лишь кратковременными кон­тактами, например, в случае решения какой-либо специфической задачи. В частно­сти, те агентства, которые организуют продвижение товаров с помощью организации специальных спортивных мероприятий, могут работать со своим кли­ентом в течение всего нескольких месяцев или даже недель.

Внештатные сотрудники

Специалисты, работающие не на постоянной основе, называются внештатными со­трудниками. К таким работникам, занятым в сфере маркетинговых коммуникаций, относятся составители рекламных текстов, кино- и радиорежиссеры, специалисты по компьютерной графике, фотографы, художники и карикатуристы, создатели интернетовских сайтов, специалисты по подбору актеров, коммерческие руково­дители и ученые-исследователи.

Краткий обзор основных понятий

Маркетинговые коммуникации и внутренняя организация фирмы

Некоторые организационные термины и характеристики помогают нам лучше понять смысл маркетинговой коммуникации

1. Обычно руководитель, ответственный за осуществление маркетинговых коммуни­каций, является руководителем службы маркетинга, однако в крупных компаниях подобная деятельность может осуществляться всеми менеджерами, ведущими определенные торговые марки

2. Управление маркетинговыми коммуникациями может осуществляться специаль­ными внутренними подразделениями фирмы или ее внутренними агентствами. Внешние агентства также могут нести ответственность за осуществление марке­тинговых коммуникаций. Существуют различные причины, по которым один ва­риант управления маркетинговыми коммуникациями может быть предпочтен дру­гому.

3. Специалисты, работающие не на постоянной основе, обычно называемые вне­штатными сотрудниками, также нередко привлекаются к осуществлению марке­тинговых коммуникаций.

Обычно такие специалисты работают индивидуально, однако иногда они могут входить в состав творческих групп, создаваемых для решения определенных задач. Например, автор текстов и режиссер могут образовывать своего рода творческий тандем для самостоятельной работы с рекламодателем или рекламным агентством. Компания прибегает к услугам внештатных сотрудников, когда у нее появляется необходимость использования высококлассных специалистов, которых нет среди ее постоянного персонала. Кроме того, их труд может использоваться в тех случаях, когда возникшая проблема не может быть решена силами штатных сотрудников в требуемые сроки.

Организационная структура компании для осуществления маркетинговой коммуникационной деятельности

В этом разделе мы кратко познакомимся с тем, как организуется работа основных подразделений компании и самостоятельных фирм, занимающихся реализацией ее маркетинговых коммуникаций. Мы рассмотрим организацию деятельности агентств по рекламе, связям с общественностью, стимулированию сбыта, прямого маркетин­га, а также фирм, занимающихся проведением специальных мероприятий, разра­боткой упаковки и дизайна товара.

Рекламные отделы и агентства

Реклама является серьезным бизнесом, как с точки зрения сумм вкладываемых в нее, так и с точки зрения ее сложности. С одной стороны, создание рекламы и ее размещение в средствах массовой информации может быть осуществлено одним-единственным человеком, а с другой — для этих целей компании может понадобиться заключить договор с комплексным рекламным агентством. Такое агентство оказывает заказчику креативные услуги (творческие услуги по созданию рекла­мы), занимается планированием и покупкой эфирного времени и места в газетах и журналах, осуществляет зондирование рынка и прочие операции, связанные с раз­работкой и выпуском рекламы.

Рекламные агентства

Основной причиной, по которой компании обращаются к рекламным агентствам, является та, что они получают возможность привлечь к сотрудничеству высококлассных специалистов. Штат комплексного рекламного агентства подбирается та­ким образом, чтобы предоставлять своим клиентам в высшей степени специфичес­кие услуги, которые они редко бывают в состоянии выполнить самостоятельно, например, проведение и анализ статистических исследований или налаживание рекламных контактов с помощью Интернета. Лишь крупные многопрофильные агентства могут позволить себе сотрудничать на постоянной основе со специалиста­ми, способными решать подобные задачи.

Как правило, рекламное агентство состоит из пяти основных отделов: отдел по работе с клиентами, отдел креативных услуг, отдел планирования и покупки рек­ламного времени и места в печатных изданиях, отдел проведения исследований и отдел выпуска рекламы. Менеджер по работе с клиентами играет роль связующего звена между агентством и специалистами по маркетинговым коммуникациям за­казчика. Он занимается разработкой и реализацией стратегии взаимоотношений с клиентами и предоставляет информацию о состоянии ведущихся им дел руковод­ству компании. Исследователи и специалисты по планированию рекламы анали­зируют поведение и запросы потребителей. Творческий персонал — авторы текстов и режиссеры — создают рекламу для средств массовой информации. В состав отде­ла работы со СМИ входят разработчики плана использования средств рекламы (медиа-плана), т е специалисты, которые определяют, какие СМИ наилучшим образом подходят для маркетинговой стратегии клиента, и менеджеры по закупке эфирного времени и места в печатных изданиях, так называемые медиа-байеры. Менеджеры службы прохождения заказов составляют график выпуска рекламной продукции и контролируют его соблюдение, а также заключают соглашения с вне­штатными сотрудниками, например, художниками и фотографами.

Кроме того, подобное агентство выполняет все основные функции, присущие любой фирме. Так, менеджер по кадрам занимается подбором и переподготовкой персонала, а работники финансовых и бухгалтерских служб контролируют расхо­дование денежных средств, движение потоков наличности и прочие финансовые вопросы.

Рекламные ателье

Рекламные ателье представляют собой небольшие фирмы, занятые, главным обра­зом, созданием художественных элементов рекламы. Как правило, в состав таких ателье, чаще всего организуемых в форме товарищества, входят несколько специа­листов, например, авторов текстов и режиссеров. Такие фирмы обычно привлека­ются к сотрудничеству крупными компаниями, которые осуществляют основную часть программы маркетинговых коммуникаций силами собственных агентств и нуждаются в помощи сторонних специалистов лишь для поиска и реализации ори­гинальных творческих идей.

Агентства по закупке рекламного времени и места

Агентства по закупке рекламного времени и места, как, например, уже упоминавша­яся нами в главе 1 фирма Pentacom, сотрудничающая с компанией Chrysler, стали появляться в результате стремления крупных агентств превратить все свои подраз­деления в самостоятельные, приносящие прибыль коммерческие единицы, а также понимания клиентами того факта, что они смогут сэкономить свои деньги и полу­чить более качественные услуги, если работа с различными СМИ будет осущест­вляться раздельно. Еще раз вернемся к фирме Pentacom. Она является самостоятель­ным дочерним предприятием компании BBDO, которая закупает все необходимое эфирное время и место в печатных изданиях для рекламы своего клиента Chrysler Motors Pentacom занимается выбором и покупкой времени и места в СМИ для всех агентств, работающих на Chrysler, содействуя образованию эффекта синергии и сокращению затрат.

Поставщики рекламного времени и места

Поставщики рекламного времени и места — радиостанции, сети кабельного телеви­дения, газеты и журналы — играют важную роль в работе рекламной индустрии Каждый такой поставщик имеет в своем штате специальных сотрудников, которые регулярно обзванивают рекламные агентства и непосредственно рекламодателей с целью убедить их воспользоваться возможностями тех или иных СМИ. Для уста­новления более тесных отношений с компаниями поставщики рекламного времени и места нередко предлагают им помощь в создании рекламной продукции. По этой причине в штате поставщиков ресурсов СМИ обычно имеются специалисты, зани­мающиеся разработкой рекламы

Рекламное агентство Harris Drury Cohen из города Форт Лаудердейл, штат Флорида, де­монстрирует таким образом свою любовь к рекламе на нью-йоркском фестивале, где оно оказалось в числе лауреатов

Агентства и подразделения по стимулированию сбыта

В силу сложности задач стимулирования сбыта в состав организаций, занимаю­щихся их решением, могут входить самые разные специалисты. Так, в отделах или агентствах по стимулированию сбыта работают менеджеры по стимулированию продаж потребительской продукции, в чьи обязанности входит определять, как и когда следует использовать купоны, пробные образцы, скидки, проводить распрода­жи, показательные испытания и конкурсы, начинать программы укрепления привер­женности потребителей определенной торговой марке, распространять сувениры и подарки для увеличения реализации товаров. Специалисты по стимулированию торговли занимаются проведением демонстраций товара в местах его продажи, ис­пользованием в магазинах специальных средств, привлекающих покупателей, орга­низацией торговых выставок, конкурсов среди дилеров и продавцов продукции компании. Кроме того, они специализируются на заключении с предприятиями розничной торговли особых торговых соглашений о будущих скидках или предо­ставлении товаров и денежных средств на льготных условиях в обмен на организа­цию дополнительных мер по усилению сбыта.

Менеджеры по стимулированию сбыта ставят задачи по реализации продук­ции, определяют смету расходов и оценивают эффективность программы стимули­рования продаж. Специалисты из сторонних организаций обычно привлекаются к сотрудничеству для разработки конкретных программ стимулирования сбыта, например, организации раздачи образцов, проведения демонстраций товара, предо­ставления скидок и распространения купонов. Каждый из этих видов деятельности может потребовать проведения специальной предварительной оценки. Например, использование купонов производителя требует налаживания особой процедуры их распространения — предварительной рекламы, организации почтовой рассылки, вы­пуска специальных печатных вкладок для газет и журналов, а также достижения до­говоренности с магазинами относительно порядка приема и погашения купонов. Для решения всех этих проблем необходимо привлекать высококвалифицированных спе­циалистов, большая часть которых обычно приглашается из сторонних организаций.

Отделы и агентства по связям с общественностью

В отличие от процесса организации рекламы, налаживанием которого занимаются в основном сотрудники рекламных агентств, большинство специалистов по связям с общественностью работают с заказчиком напрямую, хотя агентства паблик рилейшнз также существуют и нередко выполняют важные заказы для крупных ком­паний. Входящие в состав многих фирм отделы по налаживанию связей с обще­ственностью могут заниматься также информированием руководства относительно мнения населения о продаваемых товарах, консультированием по проблемам кри­зисного управления или взаимоотношений сотрудников. Кроме того, они могут готовить информационные и специальные материалы для различных внешних аудиторий. Почти все коммерческие и некоммерческие организации имеют в сво­ем штате специалистов паблик рилейшнз, которые выпускают брошюры о новых товарах и печатают информационные бюллетени, призванные держать всех участ­ников маркетингового процесса в курсе дел компании. Фирмы, имеющие в своем составе подобные подразделения, могут, тем не менее, прибегать к консультациям агентств паблик рилейшнз по специфическим проблемам или новым проектам.

Специалисты по связям с общественностью могут работать в таких сферах, как налаживание контактов с населением, кризисное управление, взаимоотношения со СМИ, финансовыми организациями, связи с государственными учреждениями, а также связи с общественностью, основной упор в которых делается на паблисити и других способах привлечения внимания потребителей к товару. Такие специали­сты могут либо состоять в штате компании, либо привлекаться из агентств по орга­низации связей с общественностью.

Взаимоотношения с общественностью играют ключевую роль в реализации про­граммы ИМК, поэтому при ее планировании следует использовать опыт и знания специалистов по паблик рилейшнз. Нередко они знают участников маркетингового процесса и особенности взаимоотношений с ними лучше, чем многие работники отделов маркетинга и могут внести важный вклад в будущий успех программы ИМК. Кроме того, благодаря своему опыту в сфере организации человеческих кон­тактов и знанию проблем маркетинга, они могут помочь в замене неэффективно работающих сотрудников и оказать, таким образом, неоценимую помощь в усиле­нии интегрированности коммуникационной программы.

Компании, использующие метод прямого маркетинга

В настоящее время все больше компаний стремится использовать различные фор­мы прямых контактов со своими клиентами. В результате развития компьютерных технологий и систем электронной связи прямой маркетинг теперь можно осуще­ствлять при помощи почты, видеотекста, телефона и компьютера. Применение этих средств коммуникации позволяет фирмам распространять свои маркетинговые обращения, заключать соглашения о продаже товаров и их доставку покупателю без участия торговых посредников и розничных торговцев В этом отношении пря­мой маркетинг представляет собой нечто большее, чем обычное средство осущест­вления маркетинговых коммуникаций, поскольку он объединяет в себе каналы распространения информации и каналы распределения товаров. Однако он использует и другие средства маркетинговых коммуникаций, в частности, рекламу и прямую почтовую рассылку, и обычно рассматривается в качестве одного из видов маркетинговой коммуникационной деятельности.

Специалисты по прямому маркетингу обладают навыками сочинения текстов, разработки графического дизайна и проведения исследований, помогающих им создавать такие обращения, которые способны побудить людей к немедленному совершению покупок. Эти специалисты используют заказы по почте и предложе­ния о покупке в эфире с помощью рекламных объявлений и специальных рекламных передач, посвященных более детальному рассказу о новом товаре. Кроме того, они могут делать свои предложения с использованием телемаркетинга, электрон­ной почты и Интернета. Наконец, специалисты по прямому маркетингу умеют нала­дить работу системы выполнения полученных заказов.

Другая группа специалистов по прямому маркетингу строит свою деятельность на основе создания и использования базы данных. База данных представляет собой набор файлов, содержащих информацию об именах, номерах телефонов, адресах проживания и адресах электронной почты клиентов, а также об их демографичес­ких данных и о совершаемых ими покупках. Эти файлы обеспечивают специалис­ту, ведущему маркетинговую деятельность, возможность устанавливать контакты с теми людьми, которые, по его мнению, с наибольшей вероятностью могут оказаться заинтересованными в конкретном товаре.

Исторически прямой маркетинг стал первым видом маркетинговых коммуни­каций, адаптированным для реализации интегрированного подхода. Фактически мы можем считать этот вид деятельности интегрированным прямым маркетингом, поскольку он использует и другие средства коммуникаций для доставки маркетин­говых обращений. Вместо того, чтобы использовать эти средства изолированно друг от друга, интегрированный прямой маркетинг нацелен на достижение точного, согла­сованного использования нужных инструментов маркетинговых коммуникаций в нужный момент времени с получением конкретного дохода от затраченных средств.

Например, реклама, может применяться для того, чтобы сообщить потребителю, как он может получить каталог компании, предложить купон на заказ товара или телефонный номер для бесплатного звонка. Номер телефона, указанный в полученном по почте каталоге, позволяет клиенту сразу же установить прямой контакт с торговым агентом, который всегда готов ответить на все возникшие вопросы и принять заказ. Телефонный звонок клиенту в ответ на любой его запрос, направ­ленный в компанию, является эффективным средством укрепления доверитель­ных отношений. В данном случае рассмотрены только пять форм установления маркетинговых контактов — реклама, стимулирование продаж с помощью купо­нов, рассылка каталогов, личные продажи и телемаркетинг. Однако и этот пример позволяет увидеть, как различные виды маркетинговых коммуникаций могут объединяться в рамках единой стратегии для более успешной реализации прямо­го маркетинга.

Профиль

Марк Хэрт

Помощник менеджера по торговой марке Coors Light компании Coors Brewing Company

В качестве помощника менеджера по крупной торговой марке «Coors Light», годовой това­рооборот которой составляет миллиарды долларов, Марк Хэрт участвует в разработке почти всех создаваемых для нее маркетинговых коммуникаций. Ему приходится зани­маться созданием рекламных объявлений на радио, телевидении и в печатных изданиях, наружной рекламы, новой упаковки, специальных материалов, распространяемых в мес­тах продажи пива «Coors Light», а также целевых рекламных программ, например, для латиноамериканского рынка. Кроме того, он руководит программами организации специ­альных мероприятий, в частности, оказанием спонсорской поддержки соревнованиям по пляжному волейболу, горным лыжам и женской профессиональной бейсбольной команде «Silver Bullets». Наконец, Марк Хэрт сотрудничает с внешними агентствами, занимающи­мися налаживанием маркетинговых коммуникаций, с целью разработки новых концеп­ций продвижения товара к потребителю.

Помимо деятельности, связанной с разработкой маркетинговых коммуникаций, он отве­чает за координацию нескольких региональных программ сбыта. Наконец, еще одно на­правление его работы связано с созданием новых видов продукции и расширением ассор­тимента уже существующих.

Профессиональная и научная подготовка

В 1991 г. Марк Хэрт закончил колледж «форт Льюис» города Дуранго, штат Колорадо, но специальности «Маркетинг и управление бизнесом». Параллельно он прослушал курс по журналистике и средствам массовой информации. Во время учебы в колледже он нанимал должность руководителя спортивного отдела одной из радиостанций, комментируя матчи местных футбольных и баскетбольных команд, а также выступал в качестве диск жокея в еженедельной радиопрограмме Кроме того, Марк Хэрт работал инструктором по горным лыжам, строителем и официантом в ресторане.

По окончании колледжа он поступил в университет штата Колорадо, где в течение двух лет изучал вопросы организации интегрированной маркетинговой коммуникации (ИМК).

Некоторые вопросы, касающиеся разработки ИМК для компании Coors, стали основной темой его университетской дипломной работы.

Ступени карьеры

После получения диплома Марк Хэрт начал работать в отделе маркетинга компании Coors. Он активно использовал свои знания и навыки по вопросам исследования рынка и анали­за их результатов для более успешного выполнения своих обязанностей, связанных с мар­кетингом порученной ему торговой марки. В 19951 Марк Хэрт был назначен помощником брэнд-менеджера по Coors Light.

Советы Марка Хэрта

«Старайтесь получить за время учебы как можно больше профессионального опыта в разных областях — он обязательно будет востребован, когда вы впервые начнете работать по своей основной специальности, — советует Xэpт, — Диплом об окончании колледжа сам по себе не является гарантией успешной карьеры, высокой зарплаты или просто полу­чения квалифицированной работы Он представляет собой лишь вашу плату за право претендовать на достойное рабочее место » Кроме того, Марк Хэрт утверждает, что: «Важ­но понять, куда вы стремитесь, но не менее важно, чтобы движение в избранном направле­нии доставляло вам радость».

Типичный распорядок дня

По словам Хэрта: «Мой обычный рабочий день всегда посвящен одному и тому же: решению текущих проблем, причем не только связанных с ситуацией на рынке, но также и внутренних проблем нашей компании. Менеджеры по торговой марке должны обладать широким круго­зором и иметь скорее универсальные, чем узкоспециальные знания. Нередко в течение одно­го дня я должен заниматься не только программами привлекаемых нами рекламных агентств и оценкой творческих результатов работы моих подчиненных, но и тратить массу времени на контакты с самыми разными подразделениями нашей компании — юридическими и фи­нансовыми службами, отделами исследовательских работ, сбыта, логистики, проектирова­ния упаковки и обслуживания клиентов. Поэтому специалисты, отвечающие за торговую марку, должны хорошо разбираться в самых разных вопросах, чтобы успешно решать возни­кающие проблемы и обеспечить условия для своего служебного роста».

Отделы сбыта

Издавна сложилось так, что во многих компаниях отделы сбыта и маркетинга дей­ствуют независимо. Даже несмотря на то, что личные продажи являются исключи­тельно важной частью общей программы маркетинговых коммуникаций, между дву­мя вышеупомянутыми подразделениями нередко возникает острое соперничество. Работников отделов сбыта и отделов маркетинга и продвижения товаров разделяют не только схема организации компании, но и различные взгляды на порядок ее работы.

В соответствии с организацией внутренней структуры компании специалисты по сбыту и маркетингу могут предоставлять информацию высшему руководству через разных людей. В таких условиях интеграция личных продаж с другими сред­ствами маркетинговых коммуникаций может осуществляться лишь путем согласо­ванных усилий всех топ-менеджеров. Различные взгляды на некоторые проблемы нередко возникают в результате прямых контактов торговых представителей с клиентами. Последствия преувеличения достоинств товара или допущения не­точности в коммуникационном маркетинговом обращении (например, реклама обещает доставку товара 1 декабря, однако клиент получает его 21 декабря) ста­вят отделы сбыта и маркетинга в неравные условия. Почему же так происходит? Дело в том, что специалистам по продажам приходится в этом случае принимать на себя все претензии покупателей, обусловленные ошибкой специалистов по маркетингу.

Очевидно, что функции каждого из отделов дополняют друг друга и должны осуществляться в тесном взаимодействии. Например, торговые агенты работают, образно говоря, на «передней линии», и, соответственно, лучше знают потребности покупателей, чем маркетологи. Поэтому необходимо, чтобы сообщения от торго­вых агентов обязательно поступали в отдел маркетинга. Его специалисты, в свою очередь, должны предоставлять информационные и коммерческие материалы (ли­тературу о товаре, данные наблюдений за поведением потребителей, сведения об особенностях торговой марки), которые будут использоваться торговыми предста­вителями компании. Если же эти материалы оказываются бесполезными, торговые агенты должны сообщить об этом специалистам по маркетингу. Для эффективной совместной работы оба отдела обязаны непрерывно обмениваться информацией на этапах планирования и реализации маркетинговой программы.

В состав торгового персонала компании входят продавцы магазинов, торговые агенты, занимающиеся продажей товаров непосредственно дома у покупателей (как в фирме Avon), и торговые агенты, реализующие продукцию другим фирмам, а также сотрудники отдела сбыта, работающие как «выше по течению», например, продающие комплектующие для IBM, так и «ниже по течению», т. е. реализующие готовые компьютеры.

Продавцы розничной торговли являются работниками магазинов, непосред­ственно реализующими товары. Управление их деятельностью, а также их перепод­готовку осуществляют руководители предприятий розничной торговли. Нередко продавцы розничной торговли работают на условиях получения комиссионного вознаграждения, составляющего определенный процент от стоимости и проданных ими товаров. Считается, что такая система заставляет продавцов работать с боль­шей самоотдачей. Однако с недавних пор некоторые компании как, например, Saturn, отказались от выплаты комиссионных и сосредоточили основное внимание на удовлетворении запросов покупателей, а не на продаже товара по максимально возможной цене. Эта мера привела к многочисленным изменениям в отношениях клиента и продавца и создала условия для того, чтобы последний чаще выступал в роли консультанта.

Компания, продающая свою продукцию другим фирмам, может использовать как своих штатных сотрудников, так и независимых торговых представителей, дей­ствующих от ее имени, например, страховых агентов. Эти независимые агенты мо­гут предоставлять покупателям широкий ассортимент товаров, которые нередко способны конкурировать друг с другом. Очевидно, что с точки зрения осуществле­ния маркетинговых коммуникаций управлять деятельностью штатных сотрудни­ков проще, чем работой независимых агентов.

В любом случае торговые представители, действующие на территории, удален­ной от центрального офиса компании, постоянно сталкиваются с проблемой полу­чения свежей информации о новых товарах компании и изменениях ее маркетин­говой программы. Нередко для координации деятельности периферийных агентов привлекаются региональные менеджеры по сбыту. Компании, в которых торговые представители подотчетны региональным менеджерам по продажам, подчиняю­щимся, в свою очередь, руководителю службы сбыта, нередко называются компа­ниями с линейной организационной структурой.

Помимо менеджеров и торговых представителей крупные торговые фирмы име­ют в своем составе специалистов по исследованию рынка и прогнозированию его изменения на основе анализа сведений, поступающих от продавцов и других работ­ников; экспертов по базам данных, занимающихся подготовкой материалов, необ­ходимых для демонстрации товаров потенциальным покупателям; менеджеров по обучению персонала. Рабочие кабинеты этих специалистов обычно находятся при штаб-квартире компании, но сами они нередко выезжают в командировки для не­посредственной оценки ситуации на местах.

Согласование личных продаж с программой маркетинговых коммуникаций осложняется многими причинами, в том числе и наличием разграничения между сбытом и маркетингом. К числу проблем, связанных с личными продажами, отно­сится, прежде всего, установление контактов и доверительных отношений между продавцами и покупателями, продавцами и контролирующими их работу менед­жерами, продавцами и работниками прочих подразделений фирмы.

Поскольку продавцы имеют с клиентами непосредственный личный контакт, их следует обязательно знакомить с коммуникационными целями компании, в про­тивном случае ее программа маркетинговых коммуникаций может оказаться неэф­фективной. Понимание этого требования особенно важно при реализации продук­ции производственного назначения, когда личные продажи становятся ключевым методом маркетинга. Не случайно одна из конференций руководителей крупней­ших фирм завершилась единодушным признанием того, что маркетинг и сбыт дол­жны стать более интегрированными, в противном случае компаниям «придется рас­плачиваться за это в 21 веке».

Организаторы специальных мероприятий

Маркетинг, связанный с организацией специальных мероприятий (или так на­зываемый событийный маркетинг), подразумевает участие в нем как потребите­лей, так и работников торговли. Работники торговли разрабатывают и осущест­вляют проведение этих мероприятий, а потребители являются их посетителями и, нередко, непосредственными участниками. Многие компании используют спонсорство как способ создания системы вознаграждения своих сотрудников, кото­рые получают право бесплатного посещения организуемых мероприятий в качестве поощрения за успехи в реализации продукции или установление контактов с клиентами.

Нередко подобные маркетинговые события планируются как составная часть программы стимулирования сбыта или укрепления отношений с общественностью. По этой причине специальные мероприятия могут частично совпадать с другими видами маркетинговых обращений. Например, такое событие, как день открытых дверей, обычно сопровождается налаживанием связей с общественностью. В то же время спонсирование турнира по волейболу может осуществляться при непосред­ственном участии отделов сбыта или маркетинга.

Однако, независимо от того, кто отвечает за специальное мероприятие, основ­ная проблема, связанная с его проведением, заключается в необходимости решения многих текущих вопросов. Для планирования и осуществления таких маркетин­говых событий нередко привлекаются специальные фирмы. Эти фирмы, в свою очередь, могут прибегать к услугам небольших агентств или независимых специ­алистов для организации рекламы, обеспечения безопасности и обслуживания посетителей. Задачи поиска места проведения мероприятия, переговоров с други­ми спонсорами, получения необходимых регистрационных документов, установки технического оборудования, контроля за поведением зрителей и обеспечения при­зового фонда могут решаться компанией и самостоятельно, и с помощью сторонних организаций.

Фирмы, специализирующиеся на разработке дизайна и упаковки

Большинство компаний редко имеют в своем штате дизайнеров и предпочитают прибегать к услугам специальных дизайнерских фирм. Наиболее важным элемен­том корпоративного дизайна является логотип компании, который должен служить для ее немедленной идентификации. Создание и модернизация логотипа может потребовать больших расходов. Помимо разработки логотипа дизайнеры занимаются также созданием фирменных канцелярских товаров и образцов фирменного шрифта, которые по своему стилю должны быть согласованы с маркетинговым обращением компании и общим уровнем ее корпоративной культуры. Даже грузови­ки для доставки товаров и интерьер офиса являются частью общего корпоративного дизайна. Обычно для его создания, а также для разработки логотипа большинство компаний пользуются услугами сторонних организаций, специализирующихся на решении подобных творческих задач.

Коробочка десерта «Dannon» служит не только для упаковки продукта. Она создает также привлекательный образ восхитительного крема и говорит о том, какое наслаждение ожи­дает того, кто захочет попробовать этот шоколадный йогурт

Другой важной проблемой, требующей привлечения дизайнеров, является со­здание упаковки товара. В главе 2 мы уже указывали, что упаковка выполняет две основные функции: 1) обеспечения сохранности товара и 2) направления марке­тингового обращения покупателям в местах продажи. Большинство компаний предпочитают пользоваться услугами специальных фирм, занимающихся создани­ем упаковки, а не держать для этого в своем штате собственных дизайнеров. Кон­сультанты по дизайну из сторонних организаций постоянно получают множество заказов на создание, модернизацию или разработку новых видов упаковки от са­мых разных клиентов, поскольку требования к упаковке товара часто изменяются.

Организация ИМК

Теперь вы достигли того уровня, который позволит вам понять смысл концепции интеграции, проблемы ее применения в процессе построения внутренней структу­ры компании и значение организационных подразделений, осуществляющих тра­диционные маркетинговые коммуникации. Для начала познакомимся с вопросами внутренней организации компании, использующей ИМК.

Внедрение ИМК обычно начинается с системной реорганизации тех видов де­ятельности компании, которые направлены на осуществление маркетинговых коммуникаций. Смысл этой реорганизации основывается на представлении о том, что большинство внутренних действий персонала (например, налаживание взаимоотношений между сотрудниками разных подразделений или обслуживание клиентов) обычно не рассматриваются в качестве составной части комплекса маркетинговых коммуникаций. Известный специалист по маркетингу Дэн Логан высказал предположение о том, что программа ИМК представляет собой двуединый процесс понимания интересов целевого клиента и внедрения самой ИМК во все маркетин­говые функции.11 Другими словами, процесс интеграции требует участия в нем всех подразделений компании, оказывающих воздействие на клиентов. На этом уровне интеграция должна отражать как общее корпоративное видение проблемы, так и организационную структуру, которая делает возможным обмен информацией и совместное использование выбранных стратегий всеми подразделениями.

Краткий обзор основных понятий

Организационная структура компании для осуществления маркетинговой коммуникационной деятельности

Существуют различные варианты организации использования инструментов марке­тинговых коммуникаций.

1. В состав комплексных рекламных агентств входят менеджеры по работе с клиента­ми, исследовательские работники, специалисты по планированию рекламы, твор­ческий персонал, разработчики плана использования средств рекламы, менед­жеры по закупке эфирного времени и места в печатных изданиях, менеджеры службы прохождения заказов.

2. Работники отдела сбыта планируют и реализуют специальные программы про­даж, ориентированные на рядовых потребителей и на торговые организации.

3. Многие фирмы имеют собственные отделы по организации связей с обществен­ностью, однако, некоторые предпочитают пользоваться услугами специализиро­ванных сторонних организаций. Сотрудники отдела паблик рилейшнз консульти­руют топ-менеджеров и предоставляют информацию о состоянии дел в компании различным внешним аудиториям, в частности, государственным и финансовым учреждениям, являющимся участниками маркетингового процесса.

4. Прямой маркетинг предусматривает использование различных методов достав­ки клиентам маркетинговых обращений и выполнения полученных заказов, что позволило ему стать одним из первых видов маркетинговой коммуникационной деятельности, адаптированным для интегрированной организационной страте­гии.

5. Личные продажи нередко осуществляются отделами сбыта независимо от отде­лов маркетинга, что является одной из причин, затрудняющих интеграцию дея­тельности этих подразделений.

6. Специальные маркетинговые мероприятия осуществляются отделами маркетин­га и связей с общественностью, а также независимыми специалистами и фирма­ми, предоставляющими необходимые в подобных случаях услуги.

7. Специалисты по упаковке и дизайну занимаются проблемами образного представления товара, торговой марки и самой компании.

Фирмы, пытавшиеся внедрить у себя ИМК, обычно использовали два основных варианта внутренней организации — управление сверху вниз и создание подразде­лений с перекрестными функциями. Некоторые специалисты по маркетингу счита­ют, что осуществлять интеграцию должен так называемый «коммуникационный царь», управляющий различными программами маркетинговых коммуникаций. Этот подход получил название управления сверху вниз. Хотя он является одним из возможных способов организации фирмы для выполнения жестко контролируемой программы, все же исследовательские усилия таких ученых как Андерс Гронштедт были сконцентрированы на так называемом сквозном подходе, требующем партнерских отношений между различными группами участников маркетингового процесса и между подразделениями фирмы. Гронштедт установил, что наиболее эф­фективно управление маркетинговыми коммуникациями осуществляется в фирмах, использующих именно сквозной подход,12 при котором менеджеры непрерывно поддерживают тесный контакт с клиентами и прочими участниками маркетинго­вого процесса и где подразделения с пересекающимися функциями позволяют со­гласовывать усилия всех сотрудников, независимо от их подчиненности и служеб­ных обязанностей. Управление пересекающимися функциями (называемое также методом стирания границ) представляет собой процесс, при котором все отделы фирмы контролируют реализацию «горизонтальных функций», таких как связи с общественностью, стимулирование сбыта, разработка упаковки и пр. Например, при осуществлении ИМК поддержание имиджа торговой марки, репутации компа­нии и качества ее товара могут считаться целями всех подразделений с пересекаю­щимися функциями.

Одна из трудностей использования сторонних организаций для управления программой ИМК заключается в том, что большинство привлекаемых для этой цели агентств не имеют достаточного представления обо всех методах маркетинго­вых коммуникаций, подлежащих интеграции. Возможное решение проблемы чрез­мерной специализации состоит в применении метода так называемого генерального подрядчика, пионером в использовании которого стала Interpublic Group. За опреде­ленную плату агентство Interpublic разрабатывает для своих клиентов общую мар­кетинговую коммуникационную стратегию и привлекает к ее реализации необхо­димых специалистов из сторонних организаций.13 Подобный подход использовала фирма BBDO при сотрудничестве с Gillette в процессе внедрения рекламного слогана «Gillette — лучше для мужчины нет», организации кампании репозиционирования своего товара и вывода на рынок новой бритвы с лезвием Sensor. В данном случае BBDO действовала в качестве генерального подрядчика и сотрудничала с родственными агентствами, фирмой Porter/Novelli, независимыми специалистами по связям с общественностью, а также с компанией Rapp & Collins, помогавшей ей в реализации программы прямого маркетинга.

Мелкие фирмы, не имеющие таких ресурсов как Interpublic, могут выжить в конкурентной борьбе за право реализации программ ИМК посредством заключе­ния стратегических союзов. Стратегическими союзами называются соглашения, заключаемые между собой фирмами, имеющими различную маркетинговую спе­циализацию, с целью взаимного дополнения предоставляемых ими услуг. Опыт создания стратегических союзов агентством Price/McNabb убедил его директора Чарльза Р. Прайса Младшего в том, что: «необходимо устанавливать партнерские отношения с несколькими фирмами, специализирующимися в каждой области маркетинговых коммуникаций». В настоящее время из всех методов реализации программы ИМК метод использования генерального подрядчика является наибо­лее распространенным14.

Краткий обзор основных понятий

Организация ИМК

Реализация ИМК нередко требует широкой системной реорганизации компании с использованием следующих трех методов:

• распределения информации;

• управления с помощью пересекающихся функций;

• создания временных объединений фирм с разной специализацией.

Заключительное размышление: пресс на недобросовестную прессу

Подразделения, не имеющие ясных целей, могут создавать фирме серьезные про­блемы при осуществлении маркетинговых коммуникаций. Так, специалисты по связям с общественностью нередко выражают беспокойство по поводу последствий ошибок рекламной кампании и плана по продвижению товара потребителю. В част­ности, отдел сбыта может плохо спланировать программу, которая из-за этого по­вредит имиджу фирмы. Для иллюстрации сказанного можно привести пример компании Kraft, организовавшей конкурс среди покупателей. К сожалению, в рек­ламный листок с условиями конкурса вкралась опечатка, в результате которой чис­ло победителей конкурса достигло нескольких тысяч человек. В итоге компания пострадала от неблагоприятных отзывов в прессе и понесла значительные расходы, связанные с выплатой выигрышей победителям.

Этот случай является примером не только небрежного планирования маркетин­гового мероприятия, но также и отсутствия координации маркетингового отдела компании с другими ее подразделениями. Специалисты по связям с общественнос­тью, обладающие, как правило, хорошими навыками выявления потенциально кри­зисных ситуаций, должны привлекаться к работе над всеми маркетинговыми плана­ми, чтобы помочь фирме избежать ошибок, способных иметь серьезные негативные последствия. Во многих компаниях роль подобных экспертов выполняют юристы. Однако, несмотря на способность обеспечить любому документу правовую надеж­ность, юристам редко удается определить недостатки программы маркетинговых коммуникаций, могущие повредить установлению связей со всеми участниками маркетингового процесса.

Резюме

1. Объясните, как структурная организация компании влияет на маркетинго­вые коммуникации.

Структура компании может оказать серьезное влияние на маркетинговые коммуникации, поскольку динамика продвижения к ИМК нередко требует изменений в организации бизнеса. Наиболее эффективный способ интегра­ции маркетинговых коммуникаций заключается в согласованном объедине­нии маркетинговой и коммуникационной деятельности и наделении соот­ветствующих подразделений функциями перекрестного управления.

2. Расскажите, в чем состоит различие между интегрированным маркетингом и интегрированными маркетинговыми коммуникациями.

Использование интегрированного маркетинга подразумевает, что все ме­неджеры разделяют общее видение целей компании и понимают ее органи­зационную структуру, позволяющую всем подразделениям обмениваться информацией и участвовать в совместном планировании. Интегрирован­ный маркетинг нацелен на координацию всех обращений, распространяемых компанией или ее торговой маркой. В то же время интегрированные марке­тинговые коммуникации используется лишь для стратегического координи­рования запланированных маркетинговых коммуникаций, таких как рекла­ма, стимулирование сбыта, связи с общественностью, прямой маркетинг, упаковка, телемаркетинг, организация специальных маркетинговых меро­приятий и т. д.

3. Расскажите о развитии интегрированного маркетинга и объясните, почему некоторые фирмы имеют проблемы с его внедрением.

Так как компании доверяют решение многих важных вопросов узким специ­алистам, то организационная структура бизнеса должна поощрять координа­цию их действий. Проблемы внедрения интегрированного маркетинга связа­ны с наличием скрытой борьбы между разными подразделениями за ресурсы и полномочия.

4. Перечислите основные организационные элементы, участвующие в реали­зации программы маркетинговых коммуникаций.

Организационными элементами, участвующими в осуществлении марке­тинговых коммуникаций, являются отделы и внутрифирменные агентства, сторонние агентства и внештатные сотрудники. Каждый вид маркетинговой коммуникационной деятельности, например, связи с общественностью или стимулирование продаж, требует привлечения специалистов различного профиля, способных спланировать и реализовать маркетинговые коммуни­кации, а также оценить ее эффективность.

5. Назовите особенности организаций, использующих ИМК.

Обычно компании, использующие программы ИМК, применяют либо метод управления сверху вниз, при котором основные полномочия сосредотачи­ваются в руках одного руководителя, являющегося координатором всех коммуникаций, либо более распространенный метод сквозного подхода, подразумевающий участие специалистов, объединенных в группы с пересека­ющимися функциями, в планировании ИМК и контроле за ее реализацией. Агентства, занимающиеся внедрением ИМК, обычно действуют в качестве генерального подрядчика, сотрудничая и с заказчиком, и с привлекаемыми ими специализированными агентствами. В этом случае агентства действуют под руководством генерального подрядчика в составе общей команды, зани­мающейся реализацией ИМК.

Вопросы для самостоятельной работы

Обзор основных понятий

1. Назовите различные уровни управления компанией, на которых необходимо осуществлять координированное планирование.

2. Кто руководит различными видами маркетинговой деятельности при реали­зации компанией ее маркетинговой программы? Как называются должности этих специалистов, в чем заключаются их основные функции?

3. Что такое реинжиниринг? Как он связан с программой ИМК?

4. Почему вторжение в чужую сферу компетенции создает проблемы для ком­паний, стремящихся реализовать у себя программы ИМК?

Как усвоены основные понятия

5. Чем управление с пересекающимися функциями отличается от управления сверху вниз и от сквозного подхода? Какой из методов, на ваш взгляд, явля­ется более эффективным? Приведите свои объяснения.

6. Назовите и опишите различные модели сотрудничества со сторонними агентствами.

7. В чем заключаются основные проблемы, связанные с реализацией програм­мы ИМК? Какие другие затруднения могут возникнуть при осуществлении этой, программы?

Применение полученных знаний

8. Составьте схему организационной структуры какой-либо компании (описан­ной в данном учебнике или известной вам из других источников) и определи­те, какой метод управления она использует: сверху вниз или сквозной подход.

9. Найдите компанию, использующую управленческие команды с пересекаю­щимися функциями и побеседуйте с их сотрудниками. Выясните, что они думают о процессах планирования и принятия решений, осуществляемых в компаниях с внутренней организацией подобного типа. Считают ли они, что управление с помощью пересекающихся функций более эффективно по сравнению с традиционными методами управления?

10. Проинтервьюируйте работника отдела сбыта. Узнайте, как его подразделе­ние взаимодействует с отделом маркетинга. Являются ли эти отношения партнерскими или при координации деятельности отделов возникают серь­езные проблемы?

Предлагаемые проекты

1. (Письменный проект) Побеседуйте с директором по маркетингу какой-либо фирмы и выясните, какие ее подразделения участвуют в маркетинговом про­цессе и в чем при этом заключаются их основные функции. Убедитесь в том, что вы установили реальное положение вещей, а не видимое, которое может сложиться при беглом знакомстве со схемой организационной структуры. По результатам беседы нарисуйте собственную структурную схему этой фирмы и покажите, каким образом в ней могут быть согласованы меры по реализации программы маркетинга и программы маркетинговых коммуни­каций. Составьте также краткий письменный доклад, в котором объясните, кто из специалистов фирмы отвечает за маркетинговые коммуникации и ка­ковы его функции.

2. (Устное задание) Организуйте встречу с руководителем любого агентства, занимающегося организацией маркетинговых коммуникаций, и выясните, используется ли в нем метод перекрестного управления. Если да, то о каких перекрестных функциях может идти речь в данной ситуации? Определите также, какой организационной модели придерживается данное агентство. Подготовьте пятиминутный доклад о результатах своих исследований.

3. (Задание с использованием Интернета) Найдите сайты по крайней мере двух фирм и выясните, используют ли они ИМК. Этими двумя фирмами могут быть, например, Saatchi & Saatchi Ltd. (www.saatcchibuscomm.com) и J. Walter Thompson (www.jwtworld.com).