1. Возмутитель спокойствия.

Эта роль консультанта проявляется в зависимости от того, какую стратегию и тактику он изберет, когда начинает работать в фирме. Она может вообще не проявляться, если он будет придерживаться осторожной стратегии, применяя тактику “осторожных шагов”, т.е. небольших, но очевидных всем успехов. Но эта роль может оказаться яркой тогда, когда консультант решил применить взрывную стратегию, использую тактику “скачков” в достижении успеха. В первом случае он, как правило, действует медленно, но верно. Однако, его подстерегает опасность расторжения контракта: руководители фирм стремятся получить результат как можно быстрей. Во втором случае он действует быстро и напористо, но в спешке может “наломать дров”, и тогда контракт будет расторгнут обязательно. Поэтому роль возмутителя надо принимать на себя с умом: не медлить, но и не забегать вперед. Надо вовремя почувствовать то состояние сотрудников фирмы, когда их ожидания уже достигают пика. Вот тут-то консультант и сможет найти “свою игру”.

Такую роль мне пришлось принять на себя совсем недавно, когда меня вновь пригласили работать в один из холдингов на должность и консультанта и директора отдела стратегического развития**. Одновременно я должен был курировать службу управления персоналом. По существу, я стал консалт-директором, “узаконив” эту должность в штатном расписании и подготовив все необходимые для нее документы, которые должны были утверждаться на Совете директоров. Так возникла еще одна организационная модель консультирования.

Первая часть опубликована в декабрьском номере журнала.

Позже он стал Центром стратегического развития.

Модель 8

Эта была, прежде всего, торгово-закупочная дистрибьюторская компания, которая имела свои представительства по всей России. В день моего приема на работу ей исполнилось 5 лет – возраст, когда руководители фирм начинают искать новые импульсы развития. В этой ситуации мне стало ясно, что необходимо отрабатывать маркетинговую концепцию управления. Это было то, что я хотел. Ведь теперь можно было опробовать все мои задумки, наработки и разработки.

Президент меня вдохновил: “У нас Вы можете развернуться. Широкая дорога. Только дерзайте. Нам крайне нужны такие люди, как Вы. Особенно тогда, когда компании приходится нелегко”. Президент был искренен и щедр. И я согласился. Но, помня свой прошлый многострадальный опыт, я оговорил сроки – не более двух-трех месяцев, а там видно будет. Дело было в ноябре 1997 года.

Президент и сам рассчитывал на автомобильные гонки, надеясь их выиграть с моей помощью. Он был скор на решения – хорошие и плохие.

Меня он пригласил прежде всего потому, что заинтересовался тем, как я оцениваю маркетинговую культуру поведения в своей книге “Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы” (М. Инфра-М, 1997 г.). Особенно его поразило то, как отличаются друг от друга сбытовая, конъюнктурная и маркетинговая ориентации поведения (см. cтр. 59 книги). “Я сразу понял, – сказал он, – почему мы пробуксовываем. Наша компания находится в этих точках”. И он нарисовал их на доске, воспроизведя мою модель трехразовой ориентации персонала фирмы. “Мы не дошли до маркетинга, хотя думали, что дошли”. (см. рис.1). И распорядился закупить мою книгу в количестве 50 экземпляров: “Чтобы все читали”!

Рис. 1. Модель трехразовой ориентации поведения работников на рынке продаж: видение президента

Он понял, что необходимо отрабатывать маркетинговую ориентацию и значит, всю концепцию управления компанией именно под маркетинг. Отдел, который назывался маркетинговым, на самом деле, занимался конъюнктурными исследованиями. Он изучал, как “пойдут” новые товары в том или ином уже готовом ассортименте в тех или иных регионах, а потом передавал эти сведения в сбытовые отделы и в отдел заказов. Новые товары поступали на склад, а сбытовые отделы должны были их продавать дилерам-оптовикам. Но отдел не контролировал прохождение товаров до конечного потребителя. По существу, это был отдел изучения конъюнктурных продаж, далекий от исследований реальных потребностей конечных покупателей. Одновременно он занимался формированием ассортиментной политики.

В процессе бесед с руководителями сбытовых подразделений выяснилось, что этот отдел бросает их на произвол судьбы, вынуждая нести ответственность за реализацию покупаемых у поставщика новых товаров. Склады время от времени оказываются затоваренными, а оптовики начинают ориентироваться на других дистрибьюторов. Возникшая ситуация грозила развалить всю группу компаний – весь холдинг...

Устный опрос во время учебных занятий с руководителями подразделений позволил выявить их общее видение своих ориентаций. Оказалось, что все они согласились с той конфигурацией, которую изобразил на доске президент в самом начале нашего с ним сотрудничества. Однако, они были явно поражены, когда увидели, что одно из подразделений работает в режиме маркетинговой ориентации. Это было неожиданным и для меня, потому что такую конфигурацию я встречал только три раза из сотни случаев (см. рис.2).

Рис. 2. Модель маркетинговой ориентации руководителя проектного подразделения

Особенно трудно было в это поверить сотрудникам отдела маркетинга, которых так не учили. Их учили только экономическим расчетам. Поэтому они оказались специалистами наполовину. Но не хотели этого признавать. Им казалось, что конъюнктурные исследования и есть маркетинг. Этому подразделению они ничем не помогли. Но руководитель этого подразделения, молодая женщина, так не думала. Она смело взялась за предложенный ей производственный проект и четко выбрала маркет-ориентацию. Ее подразделение было единственным производством в холдинге, и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело. Но коллектив этого проекта работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за рубежом. Они и начали производить свою полиграфическую продукцию в прекрасном цветовом изображении (буклеты для презентаций, открытки, календари, плакаты для рекламных щитов, документы для конференций, технические инструкции в цветовом оформлении на разных языках, престижные годовые отчеты, индивидуальные сертификаты и приглашения и др.). На приобретение полиграфической базы были затрачены большие средства, и поэтому руководитель подразделения вместе со своим коллективом энергично искали клиентов. И их проект заработал как раз тогда, когда я был приглашен в холдинг. Они называли свое подразделение студией, потому что работали творчески и самоотверженно, как настоящие художники. Самым парадоксальным оказалось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к ним было осуждающим: студия висела у холдинга, как гири на ногах. И президент попросил меня разобраться: он-то поддерживал этот проект, несмотря на большие затраты и долгую окупаемость.

Для того, чтобы оценить работу этой студии, важно было понять:

1. В какой степени ее сотрудники ориентированы на маркетинг;

2. В какой степени возрастает или снижается риск от реализации такого проекта.

В ответе на первый вопрос использовалась моя методика сравнительных ориентаций руководителя: сбытовая, конъюнктурная, маркетинговая. Эта методика использовалась после того, как руководитель студии прочитала соответствующую главу (из моей вышеупомянутой книги): “Маркетинговое управление поведением” (стр. 38–68). Ей были предъявлены три “блока” суждений в горизонтальном сопоставлении, которые она должна была отбросить (-) или выбрать (+) как незначимые или значимые.

Таблица 1

Ориентации руководителя студии

Сбытовая		Конъюнктурная		Маркетинговая
Краткосрочные цели	-	Среднесрочные цели	-	Долгосрочные цели	+
Прибыль в результате	-	Прибыль в резуль-	-	Прибыль в резуль-
того, как организован		тате того, как покупают		тате того, как удовлет-
сбыт		понравившиеся товары		воряются запросы
		(услуги)		клиентов
Работают на продажу:	-	Работают на продажу:	-	Работают со “своей”	+
“Тот, кто может купить”		“Тот, кто станет		клиентурой: “Тот, кому
		покупать”		необходим товар”
Безличный клиент	-	Типичный клиент	-	Персонифицирован-	+
				ный клиент
Любой клиент	-	Желаемый клиент	-	Дифференцирован-	+
				ный клиент
Клиент – “средство”	-	Клиент – “находка”	-	Клиент – “партнер”	+
Воздействие на поку-	-	Взаимодействие	-	Сотрудничество	+
пателей		с покупателями		с партнером
Случайные заказы	-	Привлекаемые заказы	-	Планируемые заказы	+
Главное – прибыль	-	Главное – товар (услуга)	-	Главное – сервис	+
Управление сбытом:	-	Управление спросом:	+	Управление покупа-	+
где продавать?		кто покупает?		тельским интересом

Как видите, выбор руководителя студии оказался стопроцентно маркетинговым. Но этот выбор еще надо было подкрепить конкретной программой клиентурного поведения сотрудников. Руководитель и предоставила ее мне.