ГЛАВА 9

 

СПАСАТЕЛЬНЫЙ KPУГ ИНФОРМАЦИОННЫХ CИCTEМ

 

Информация в маркетинге.

От засухи до наводнения.

 

Основные вопросы

• От информационного голода до ин­формационного обжорства

• Управлять информацией или быть управляемым ею

• Пресыщенность порождает кризис

• Время – вор

• Разработка профессиональных систем

• Возрастаюший автоматизм рутины. Спасательный круг

• Практическая тактика инфор­мационных систем

 

Избыток данных

 

Давным-давно маркетологи ориентировались только на периодические по­ступления данных о показателях сбыта, на исследования рынка и учет связанных сними расходов. Этим и ограничивались информационные потоки, поступающие в отделы маркетинга. Сегодня офисы затоплены потоками информации, льющейся из каждой щели. А в закрытые окна стучатся сотни общественных баз данных, объединенных баз данных, интерактивных баз данных по исследованиям рынка, данных о потребителях, отчетов о клиентах и внутренних данных. Новые инфор­мационные возможности либо стимулируют менеджеров на поиск спасательных средств и движение с использованием энергии потоков, либо им суждено захлеб­нуться в этом океане информации.

И неофитам, и тем, кто хорошо владеет компьютером, необходим спасательный круг. Как бы ни складывалась ситуация сию минуту, информационный ливень может обрушиться каждую секунду, возможно, вы уже попали под первые его капли. Происходит это в основном из-за появления электронных касс и средств учета денежной наличности.

Сегодня информация о каждой покупке, каждом кон­такте потребителя с вашей маркой может быть (если кто-то решил, что это необходимо) занесе­на в базу данных.

Любая маркетинговая цепь заканчивается либо тем, что потребитель платит на­личными, либо чеком или кредитной картой. Раньше миллиарды денежных опера­ций никогда не регистрировались. Сегодня информация о каждой покупке, каж­дом случае контакта покупателя с вашей маркой может быть (если кто-то решил, что это необходимо) занесена в базу данных: данные о том, что было приобрете­но, дату и время покупки, цену, название магазина, информацию о том, продавался ли товар в рамках кампании по продвижению продукции и что было куплено (в «нагрузку») вместе с ним. В электронной базе могут храниться сведения о по­купателе, где он живет, какие суммы он обычно тратит, его семейное положение и данные о его кредите в банке. Уважение к частной жизни граждан налагает пра­вовые ограничения на использование этих данных, но, тем не менее, такие базы создаются каждой уважающей себя компанией.

Профессионалы в области информационных систем слишком поздно осознали характер и периодичность поступления необходимых отделу маркетинга данных. Очевидно, что маркетинг-микс требует более детализированного подхода и больших технических возможностей, чем учет заработной платы, финансовая отчет­ность, управление распределением и производство, составление справки об имуще­стве предприятия. Для этих систем, основанных на учете перемещения средств, характерны четкие сведения о произведенных выплатах, которые легко подсчи­тать. Необходимость информации для маркетинга стала общепризнанным фактом, но для ее организации не хватало средств, за исключением рабочих мест. Статис­тика внутренних объемов сбыта в значительной степени варьируется в зависимо­сти от регионов, а значит, составить согласованные между собой прогнозы сбыта очень сложно. Каждый исследователь занимался своим делом, отсутствовала ко­ординация их деятельности.

Сейчас ситуация изменилась, по крайней мере в теории. Все данные могут быть обработаны в электронном виде, для чего созданы специальные согласованные формы. Исследовательские компании предоставят вам результаты анализа состо­яния рынка в той форме, которую вы сами выберете. Специалисты по информаци­онным технологиям, работающие в компании, пытаются интегрировать имеющиеся сведения в объединенные базы данных. Если бы единственными источниками информации были внутренние данные об объемах сбыта, о расходах и исследова­ниях внешней среды, проблема была бы решаемой. Однако это только начало:

• в рамках системы эффективного ответа потребителю нам доступны отчеты розничных и оптовых торговцев. За мероприятиями по продвижению продук­ции можно следить в интерактивном режиме;

• данные о состоянии запасов на складах, хотя и разрозненные, формировались и раньше. Сегодня их полнота и доступность для маркетолога резко возросли;

• службы «все для покупателя» (см. гл. 25) записывают все, что могут, полу­чая информацию из бесед с потребителями;

• при помощи электронной почты и других средств связи вы можете обменять­ся любой информацией с коллегами;

• визуальная информация подвергается электронной обработке и хранится в базах данных, благодаря этому вы можете ознакомиться с опытом рекламы или оформления продукции в любого региона;

• внешние поставщики желают продать вам свои базы данных и компьютерные программы. К тому же стремится головной офис корпорации.

Разумеется, немногие компании могут позволить себе приобрести все эти систе­мы. Однако потенциальная возможность существует у каждой.

 

Управлять информацией или быть управляемым

 

Специалисты в области информации, точно так же как и военные, давно разли­чают данные (сырье), информацию (пригодные для использования данные) и процесс обработки информации (рис. 9.1).

Приверженцы рационального подхода полагают, что управление должно осуще­ствляться строго по приведенной схеме. На практике очень часто решения прини­маются до того, как поступили «сырые» данные, не говоря уж о том, чтобы дож­даться структурированной информации. Менеджеры по маркетингу не одиноки в своих тратах времени и денег на поиск данных, которые обосновывали бы их предложение, чтобы заслужить одобрения коллег и руководства. Если какое-либо предложение не проходит, про него забывают. И все же основное занятие менед­жеров заключается в анализе ценовой политики конкурентов и соответствую­щей рациональной реакции на их действия. Ведь данные о ценах весьма объектив­ны, с ними не очень-то поспоришь. Розмари Калапуракал провела исследование методов принятия решений о ценовой политике управляющих супермаркетов на Среднем западе США, население которого славится жесткостью и практицизмом. Эти исследования показали нечто совершенно противоположное. Если результа­та анализа цен совпадали с ожиданиями управляющих, полученные данные прини­мались за основу решений. Если же они не совпадали с предположениями дирек­торов супермаркетов, их достоверность ставилась под сомнение.

Чтобы яснее проиллюстрировать свою мысль, я немного гиперболизировал полу­ченные результаты. В данном случае речь шла только о тенденции; на практике менеджеры супермаркетов были не так последовательны. Тем не менее, необходимо осознать, что управляющие ведут себя так же, как и потребители. Рациональность – только малая часть проблемы. Точно так же как и потребители в соответствии со слабой теорией рекламы поглощают информацию после принятия решения о покупке, так и управляющие сначала принимают решение, а потом позволяют инфор­мации влиять на их будущее поведение – особенно если решение оказалось оши­бочным.

То, как управляющий рассматривает информацию, в какой-то степени отражает способы ее использования в будущем. Либо намеренно, либо бессознательно, но расположение информации на странице или на экране задает порядок поступле­ния данных в мозг и диктует выводы, к которым придет человек, который их изучает. Более того, способ, которым представлена информация, будет влиять не только на принятие решений, но и на наше отношение к работе. Человек острее реагирует на то, что он видит и слышит.

Маркетологи должны контролировать информаци­онные потребности.

Немногие компании понимают, что способ, по которому их компьютер оформ­ляет и структурирует данные для менеджеров, задает конечные решения. Метод поэтапных изменений поможет вам привести в порядок имеющиеся данные, но не справиться с сегодняшним информационным взрывом. Совсем скоро искусство компании управлять доступными данными и использовать их станет важнейшим оружием в конкурентной борьбе.

Информация, которую используют управляющие, определяет «ориентацию» компании. Одна широко известная американская компания, выплачивающая са­мые крупные дивиденды, обеспечила всех высших менеджеров компьютерами еще в самом начале «эры компьютеров». На посетителей это производило огромное впечатление. Более близкое знакомство показало, что все компьютеры хранили информацию о ситуации на фондовом рынке. Это впечатляло меньше. Другие компании концентрировались на информации об ежедневных поступлениях де­нежных средств, или на ежеквартальных прогнозах прибылей, или на показателях производства. Ни одна из них не занималась маркетингом в том смысле, какой вкладываем в это понятие мы.

Маркетинго-ориентированные компании концентрируются на состоянии своего марочного капитала, на отношениях с непосредственными и конечными потреби­телями, на каналах распределения и, что самое важное, на ощущаемом качестве своих марок. Они понимают, что если марочный капитал компании будет возрас­тать, прибыль и потоки денежных средств позаботятся о себе сами.

Мы убедились, что получаемая информация оказывает влияние на поведение менеджеров, но не так, как того хотелось бы приверженцам рационального подхо­да. Маркетологи, позволяющие информации свободно попадать на экраны компью­теров, скоро утонут в этом океане. Сегодня маркетологи должны контролировать информационные потребности, ориентироваться только на достоверную, своевре­менную и избирательную информацию. Прежде чем решать, как этого добиться, необходимо обеспечить себе пространство для маневра. Хотя мы еще далеки от полной компьютеризации деятельности менеджера по торговой марке, некоторые базовые концепции уже реализуются.

 

Время – главный воришка

 

Осуществление примерно 90 % компьютерных проектов заняло как минимум в два раза больше (против предполагаемого) времени и соответственно потребовало вдвое больше средств. Деньги – один из ограничителей, препятствующих тому, чтобы каждый маркетолог имел в своем распоряжении все необходимые системы информационной поддержки, но наиболее дефицитный ресурс – все-таки время:

• создание новой информационной системы сегодня не гарантирует увеличение прибыли через год или два. Предполагается, что к этому времени большин­ство маркетологов перейдут на другую работу;

• большинство отделов маркетинга были реформированы и уменьшены, а объем работ возрос. Увеличение информационных потоков означает, что рабо­ты будет еще больше. В то же время в большинстве компаний менеджеры тор­говых марок лишились помощников и секретарской поддержки;

• сиюминутные потребности заслоняют перспективу (закон Грешема);

• быстрее что-то сделать, чем мучительно размышлять о том, зачем это делать, и тем более рассуждать о том, какая информация действительно необходима маркетологу и как ее организовать;

• прежде чем вам откроются достоинства любой новой информационной систе­мы, придется осваивать ее возможности. Я бы мог сберечь массу времени, если бы набирал этот текст на компьютере, если бы у меня было время прочитать инструкцию. Эти процессы взаимосвязаны;

• компьютеры больше, чем другая аппаратура, призванная сберегать время, отни­мают время, чем экономят его. Об этом известно каждому маркетологу.

Большинство компаний решает проблему времени посредством распределения заданий по разработке маркетинговых систем отдельной группе специалистов, а немаркетологам, ответственным за категории выпускаемой продукции. После ужасного открытия, что системные аналитики ничего не понимают в маркетинге, им на помощь, как правило, стали приглашать опытных маркетологов. Прежде чем вы научитесь выговаривать слово «мегабайт», оказывается, что аналитики уже давно освоились в вашем кабинете. Однако они, увлеченные своими проблемами, чаще всего забывают о том, что необходимо создать систему, соответствующую требова­ниям маркетологов, и начинают проектировать систему, основываясь на своем представлении, что им следует делать.

Компьютеры крадут больше времени, чем эконо­мят.

Вот классический маркетинговый пример: если вы компьютеризировали существу­ющую систему, напрасные траты и неэффективность «окаменеют» навеки. Систе­мы живут дольше, чем люди. По крайней мере, новые менеджеры торговых марок не ограничены рамками небезупречного мышления предшественников, если только оно не воплощено в компьютерной системе. Далее, в транснациональной компании, или предприятии с несколькими подразделениями, каждая бизнес-единица действует по-своему. Большинство сходится на том, что, учитывая время, хлопоты и затраты, необходимые для создания любой системы, должна применяться одна, «лучшая практика». И далее, системы выполняют обучающую функцию: систематизацию того, что существует, тормозит будущее развитие.

С другой стороны, если система представляет то, что должно существовать, кто оценивает, что должно, а что нет? Некоторые умельцы создают информационные системы на основе учебников по маркетингу и – о ужас! – экономической тео­рии. Другие интересуются у маркетологов, что, собственно говоря, им требуется? Маркетологи же описывают несуществующие «продукты» системы не с большей аккуратностью, чем потребители. Третьи еще раз открывают для себя, что есть у «лучших» маркетинговых компаний и старательно копируют их разработки. Ори­ентация на опорные точки сокращает дистанцию между лидерами и преследовате­лями, однако, она же гарантирует, что вы никогда не догоните своих конкурентов.

Ниже мы дадим ключ к этим головоломкам. А на данном этапе суровая правда жизни заключается в том, что маркетологи, ответственные за управление катего­риями продукции, должны принимать самое активное участие в процессе создания информационных систем, даже если у них нет времени, чтобы отдаться ему полно­стью.

 

Разработка профессиональных систем

 

Любой рутинный анализ можно компьютеризировать. Можно и нужно. Идея о том, что основная функция маркетолога заключается в рутинном анализе, -вздор. И сейчас машины осуществляют его лучше, чем люди, а в будущем это станет нормой. И напротив, создавать и поддерживать отношения могут только люди. Маркетологи должны сражаться на поле боя, создавать новые контакты потребителей и марки, а не сидеть перед монитором. С компьютером общаться скучно. Пусть они сами общаются между собой через компьютерные сети.

Главная задача маркетингового анализа – выявление неожиданных тенденций и отслеживание их динамики с момента зарождения различий. Эта работа понра­вится тем, кто любит возиться с лупой над компьютерной распечаткой, но вряд ли ее можно назвать героической. Профессиональные системы начинаются с опреде­ления ожидаемого диапазона данных, когда и компьютер ответит вам, что именно происходит и почему. Разумеется, он не объяснит вам непосредственную причину отклонений, но укажет на источники несоответствия. Например, объем сбыта ком­пании составил 100 кубических метров и возрос на 21 % в результате всплеска спроса на вашу продукцию в Кливленде. Даже если вы работаете с компьютером, который можно запрограммировать на посылку соответствующего запроса от­ветственному за сбыт в Кливленде, деловой этикет требует, чтобы менеджер мар­ки позвонил туда лично.

В законченном плане должны быть определены объемы сбыта, ожидаемые в будущем году, сегмент рынка, расходы на маркетинг, по крайней мере, для четырех элементов маркетинга-микс, а также, хочется надеяться, размер ожидаемых прибы­лей. В каком бы объеме этот план ни был представлен менеджером, компьютер способен расписать соответствующую программу сбыта во всех деталях; по каж­дой единице складского учета для товарных складов, для основного клиента, для региона. Работа сразу в четырех измерениях не представляет трудностей для ма­шины и невыполнима для нас с вами. Возможна аналогичная обработка данных для оценки марочного капитала и любых других задач. Возможно, некоторые детали останутся не проработанными, но результаты будут достаточно точными, а некоторая их неопределенность не помешает.

В течение года достигнутые результаты будут сравниваться и анализироваться с соответствующими показателями плана и прошлого года, для того чтобы выя­вить источник расхождений. Именно на этом этапе дают сбой многие информаци­онные системы. Прогнозы, подготовленные другими отделами, могут не соответ­ствовать маркетинговым прогнозам; возможно, отсутствует доступ к детализи­рованной информации; полученные данные могут быть несравнимы. В конце концов, кто-нибудь выдаст самую большую глупость: «Наш план был неправильным». Ответом на это должно быть не усложнение процесса планирования и со­гласования разнообразных показателей, а его упрощение, которого можно добить­ся двумя способами:

1. Включайте в план минимум показателей: тогда вы сэкономите время на его согласования и на ввод данных в компьютер. План должен содержать показа­тели марочного капитала и основные маркетинговые показатели, не более того. А развитие краткого содержания в подробный план – дело компьютеров.

2. Работа по планированию должна осуществляться в команде. Тогда у вас будет только один набор прогнозов и других показателей.

Все это может и должно быть сделано сегодня. Менеджер по торговой марке дожен ежедневно следить за отклонениями реальных показателей от плановых и мгновенно связываться с компетентными лицами для обсуждения причин отклоне­ний. Необязательно приходить в офис: ваш портативный компьютер позволяет связаться с коллегами при наличии любой телефонной линии.

Чем большее количество рутинной работы пере­кладывается на плечи машин, тем больше време­ни остается на общение и творчество.

Это основа для профессиональных систем, но мы только в начале пути к их созданию. Маркетологи должны запоминать или записывать способы обработки получаемой ими информации. Какую-то ее часть они игнорируют, что-то хранится таким образом, чтобы в любой момент извлечь данные, а какая-то информация влечет за собой немедленные действия. Как только последствия поступления определенной информации становятся предсказуемыми, ее можно формализовать, а затем компьютеризировать ее обработку. Сегодня компьютер начинает выпол­нять операции, которые раньше были прерогативой менеджера марки. Машина становится профессиональным маркетологом. Некоторые воспринимают это как угрозу, хотя компьютеризация – огромный шаг вперед. Чем большее количество рутинной работы перекладывается на плечи машин, тем больше времени остается на общение и творчество – самые приятные части работы маркетолога.

Компании, которые перешли на систему ежедневного отчета об отклонениях, но не выходят за его пределы, возможно, оказались в худшем положении, чем те, кто и не начинал подобную практику. Список ежедневных мероприятий в календа­ре менеджера лишает нас возможности творческого подхода и более широких перспектив. Время – главный воришка. Менеджеры высшего звена обязаны кон­тролировать компьютеризацию различных направлений деятельности компании, однако они должны понимать, что компьютер на столе каждого работника отнюдь не означает автоматического увеличения объема добавленной стоимости. Компь­ютеры конкурентов выполняют аналогичные функции. Освободившееся время должно быть отдано в распоряжение маркетологов, которые займутся тем, что не в состоянии сделать машины.

Профессиональные системы должны быть ориентированы не на крупные скачки вперед, но на постепенно увеличивающуюся длину шагов. Как только вы опреде­лили часть рутинной маркетинговой работы, которую можно возложить на компь­ютеры, необходимо задать себе несколько простых контрольных вопросов;

1. Является ли ваша система образцом «лучшей практики»? Будут ли другие маркетологи организации действовать точно так же, если они получат анало­гичную информацию?

2. Соразмерны ли усилия, затраченные на программирование, получаемым ре­зультатам?

3. Возможно ли усилить личностный характер маркетинговой деятельности, на­правленной на формирование системы отношений, связанных с вашей торго­вой маркой? В некоторых супермаркетах сохраняется обслуживание покупа­телей продавцами даже там, где есть условия для перехода на самообслужива­ние. Личные контакты скрашивают сухую функциональность.

Освободившееся время должно быть отдано в рас­поряжение маркетологов, которые займутся тем, что не в состоянии сделать машины.

Недалек тот момент, когда реальностью станет создание полных маркетинговых планов без непосредственного участия человека. Некоторые предполагают, что так и нужно поступать. И здесь нас подстерегает опасность. Планирование – процесс, который должен стимулировать обучение управляющих: если планирование пере­кладывается на машину, исчезает возможность обучения менеджеров. Хорошей практикой может быть сравнение компьютерных планов с планами, разработанны­ми человеком; некоторые компании ввели этот метод в свою работу. Тем не менее, нельзя с уверенностью сказать, где муки планирования должны стать неотъемлемой частью творческого подхода, а где от них следует избавиться.

 С другой стороны, уже давно возникла потребность в удобных профессиональ­ных информационных системах, которые могли бы рассчитывать результаты аль­тернативных стратегий. Наличие системы, способной дать зримый ответ на вопрос «а что если» и предоставляющей человеку возможность принять вызов, – ни с чем не сравнимое преимущество.

 

Спасательный круг

 

В зависимости от ресурсов вашей компании вы либо уже столкнулись с переиз­бытком информации, либо это вопрос ближайшего будущего. Необходимыми эле­ментами спасательного круга являются следующие принципы.

• Думайте о будущем, развивайтесь постепенно. Чрезвычайно полезно (и практически бесплатно) устраивать раз или два раза в год в отделе марке­тинга час фантазии, чтобы узнать, о чем мечтают маркетологи. Избегайте кон­сультантов, которые попытаются превратить ваши мечты в свой бизнес. Мир информационных технологий наводняют поставщики аппаратуры, компьюте­ров, аксессуаров для офисов и еще невесть какого оборудования, которые с восторгом воспользуются возможностью сбыть товар. Необходимо вырабо­тать общее представление о том, как управление маркой, т. е. маркетинг, может в идеальной форме использовать поддержку информационных систем, для того чтобы исключить суету и убедиться в том, что каждое поэтапное измене­ние проводится в нужном направлении. Системы не могут изменять направ­ления с той же легкостью, что и люди, системы живут долгие годы. Боритесь с соблазном превратить мечту в реальность в рамках одного глобального про­екта. Грандиозные концепции, как правило, ожидает печальная слава.

• Сокращение затрат – обратная сторона роста потребностей. Изобилие игрушек на прилавке обязывает родителей задуматься о приближающемся Рождестве, даже если до визита Деда Мороза пока остается время. Многие компании расценивают как значительный прогресс само требование маркетологов об усилении информационной поддержки. Но кто-нибудь обязательно задаст вопрос о затратах и, что самое важное, спросит о том, какие же еще не­существующие игрушки мы могли бы себе представить. Какие системы, дан­ные, информация, отчеты выпускаются сегодня только из-за того, что кто-то когда-то попросил сделать их, но больше не испытывает в них потребности? Ликвидируйте ненужную работу и вы сэкономите деньги и, что еще суще­ственнее, время. В большинстве компаний ежедневно на полку складывают погонные метры распечаток, которыми, возможно, приятно похвастаться руко­водству, но которые никому не нужны.

• Используйте время, отведенное для фантазий, и поделитесь друг с другом «информационным айсбергом». На рис. 9.2 изображен отнюдь не психологи­ческий тест Роршаха на кляксы.

 

Это айсберг. 10 % видимой верхушки айс­берга – информация, которую менеджер, как правило, хотел бы постоянно отслеживать; остальные 90 % информации дремлют в его компьютере и в слу­чае необходимости поступают на дополнительную обработку для ответа на вопросы «а что если», объяснения вариантов и отслеживания деталей. Айсберг движется в окружающем нас информационном океане. Некоторые из близле­жащих вод могут быть добавлены к айсбергу; какие-то части айсберга будут откалываться от него, однако этот процесс должен быть постепенным. Циф­ры сами по себе редко бывают интересными, по-настоящему занятны тенден­ции. Постоянно добавляющаяся и исчезающая из базы данных информация сильно затрудняет работу со сравнительными данными. Фантазирование бу­дет продуктивным лишь в том случае, если все участники этого процесса пос­ле окончания парада грез разделят свои личные предложения на три катего­рии, а затем обменяются ими. Если в группу входит большое количество участников, то на обмен предложениями нужно отвести несколько специальных дней. Видимая часть айсберга должна состоять из тех цифр, которые фигури­руют в ежегодном маркетинговом плане. Про окружающую воду вполне мож­но забыть.

Забудьте про «интегрированные системы». Информацию необходимо ин­тегрировать в объединенные базы данных с целью систематизации, для того чтобы многочисленные пользователи имели возможность эффективной рабо­ты с нею. Интегрированные системы направлены на то, чтобы помочь решить головоломку, в которой недостающие части постоянно меняются местами. Сегодня стандартные компьютерные программы стоят недорого, они намного дешевле и надежнее, чем программы, разработанные по индивидуальному за­казу. Если система соответствует потребностям предприятия, покупайте ее, Систему достаточно просто приспособить к нуждам вашего предприятия; не сложнее, чем укоротить рукава у рубашки. Если система все-таки не подхо­дит, вы поступите мудро, если подкорректируете работу предприятия, а не будете подгонять под него систему. Скорее всего, программисты, разрабатывавшие информационную систему, основывались на практике передовых ком­паний. Проблема возникает в том случае, если поставщик стремится продать пакет прикладных программ, несовместимых с другим программным обеспе­чением. Производители программного обеспечения стараются не оставить своим клиентам выбора точно так же, как раньше это делали поставщики ком­пьютерного «железа». Не будем здесь вдаваться в технические подробности и спорить о принципах создания баз данных. Информационные технологии не так просты, как я пытаюсь это представить, однако мой совет остается не­изменным: обменивайтесь данными и объединяйте их, но используйте системы, которые легко заменить.

Система должна ориентироваться на индивидуальные профессии, а не на структуру организации. По мере того как возникают новые потребности, развиваются новые навыки, а у руководства появляются новые требования, структура организации может измениться. Информационные технологии ни­когда не будут соответствовать потребностям организации с застывшей организационной структурой. С другой стороны, индивидуальные профессии изме­няются медленно. Название должности менеджера торговой марки может меняться каждую неделю, но суть его профессии за последние двадцать лет не изменилась. Вице-президенту компании сегодня необходимо больше информа­ции высокого качества, однако круг его обязанностей практически не претерпел изменений. Системы, ориентированные на профессии, следуют за своими пользователями и противостоят организационным изменениям.

Информация – всеобщее достояние. Новая информация должна направ­ляться в доступные для всех и каждого базы данных. Конфиденциальную информацию необходимо отсеивать, но кто может определить, насколько ин­формация действительно является конфиденциальной? Закрытость информа­ции приносит куда больше вреда, чем последствия обмена ею.

Информация и организация работы. Возможно, нашему поколению менедже­ров уже не суждено столкнуться с новой всеобщей волной реорганизаций, со­кращений и перепроектирования информационных систем, но в большинстве организаций пересмотр целей и функций каждого подразделения не прекра­щается. Системы, ориентированные на профессии, предоставляет возможность ответить на оба эти вопроса. Неизвестно, можно ли судить о нраве человека по тому, что он ест, или нет, суть менеджера определяет то, какой информацией он пользуется. Доступность и форма информации влияют на то, как подразде­ления выполняют свои функции. Определение специфики информационных потребностей будет способствовать определению специфики профессий. На­пример, для того чтобы менеджер по торговой марке мог сконцентрироваться на работе с потребителями, его функции обособливаются от маркетинга в сфере сбыта и обслуживания непосредственных клиентов. Этим занимаются специально обученные работники.

Гарантии надежности систем. Стремительное увеличение информационных потоков, рост возможностей программного анализа и компьютерного интел­лекта создают новый вид зависимости. Уже существуют компании, чьим единственным достоянием, жизненно важным для их бизнеса, являются информа­ционные системы. Благодаря увеличивающемуся разнообразию информации о рынке необходим поиск специализированных информационных систем, ко­торые могли бы стать неотъемлемой принадлежностью маркетологов. Сегод­ня, если система не работает должным образом, это вызывает лишь легкое раздражение, завтра ее сбой может обернуться катастрофой. Мы не собираем­ся подвергать традиционной критике системы управления данными и инфор­мацией. Достаточно заметить, что информационные системы должны быть безопасными и надежными. Ежегодно проверяйте, надежны ли процедуры, о которых рассказывают ваши специалисты.

Не думайте, что счастливые озарения приходят сами по себе. Когда но­вая информационная система наконец-то отлажена и заработала без сбоев, оказывается, что ваши, связанные с ней планы оказались недовыполненными. Все равно обнаружится избыток ненужной информации, а действительно важные вопросы останутся без ответа. Все, что мы можем сделать, – это организовать информационные массивы таким образом, чтобы управляющий выигрывал, а не терял отведенное ему время. Принципом использования это­го избыточного времени должен стать поиск счастливого озарения или, точ­нее, создание обстоятельств, в которых становится возможным его появление. Конференции, исследования рынка, стимулирование поставщиков для выдачи новой информации – все это возможности для озарений, если они в принци­пе возможны.

 

Освобождение управляющих для выполнения

действительно важных функций

 

Не все маркетологи разделяют предчувствие информационного взрыва. Неко­торые воспринимают его как угрозу, другие относятся к нему с энтузиазмом, тре­тьи пассивно сопротивляются.

Самыми важными компонентами являются твор­ческий подход инновации и их комбинация или син­тез.

Пространство для новых разработок будет определяться конкуренцией, и не в мире информационных технологий, а в вашем. Технологии уже есть. Успех марке­тинга зависит не от анализа; анализ – ценный вклад в него, но не более. Самые важные компоненты маркетинга – творческий подход, инновации и их комбина­ция или синтез. Маркетинг имеет гораздо больше отношения к взаимоотношени­ям марки, потребителей и клиентов, чем к компьютерному анализу. Чтобы освободить маркетологов для выполнения тех функций, которые действительно важны, компьютеры должны взять на себя анализ, а информация должна быть уменьшена до размеров краткого отчета об отклонениях. Это не значит, что менеджер обязан ежедневно бросаться в погоню за статистическими аномалиями, но он должен анализировать их и принимать решения, вытекающие из ситуации.

Прежде чем информационные системы начнут служить будущему, они должны выжить; а уж в том будущем маркетологи смогут оставить всю бумажную работу и вернуться на рынок.

 

ТЕМА

 

СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

 

¨ Контролируйте информацию, пока не произошел информационный взрыв – в противном случае либо взрывная волна, либо ваши конкуренты сметут вас с лица земли. Контроль осуществляется в два этапа: «парад грез» (нужен больше для того, чтобы исключить лишние «игрушки», а не приобретать но­вые) и придание массиву доступной информации формы айсберга.

¨ Поделите айсберг на три части: информация первостепенной важности (воз­можно, основные показатели марочного капитала и маркетинговые пере­менные), вспомогательная база данных для компьютерного анализа и обра­ботки, а также любопытная информация, от которой надо избавиться.

¨ Компьютеры лучше справляются с анализом, чем менеджеры марки. Авто­матизируйте процесс анализа и на основе полученных данных принимайте решения. Используйте этот процесс для того, чтобы маркетологи смогли за­няться тем, что действительно увеличивает стоимость.

¨ Обменивайтесь данными и планами, но каждая система должна соответ­ствовать индивидуальной профессиональной функции. Информация помо­жет вам более четко определить роли той или иной функции.

¨ В маркетинге на первый план выходят информационные системы. Они под­водят только тогда, когда профессионалы не предвидели возможных сбоев. Раз в год проверяйте надежность систем.