ВОПРОС 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ, ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1 2 3 4 

 

Основное назначение культуры организации – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа оргкультуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:

Охранная функция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов.

Регулирующая функция. Культура организации включает в себя неформальные, неписанные правила поведения работников. Эти правила определяют последовательность выполнения работ, характер рабочих контактов. Формы обмена информацией и т.д.

Замещающая функция. Культура способна эффективно замещать официальные механизмы и уменьшать поток информации и распоряжений руководства. Так сокращаются издержки управления, потому что многие его элементы не требуют специальных усилий и затрат.

Интеграционная функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому: лучше осознать цели фирмы; приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

 Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

 Инновационная. Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей.

Функция управления качеством. Качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Функция ориентации на потребителя.

Функция регулирования партнерских отношений. Культура организации развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные экономической культурой рынка.

Функция приспособления организации нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы.

Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.

Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.

Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.

 Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.

Функция адаптации. Наличие культуры организации облегчает адаптацию работника к организации и организации к работнику. Адаптация достигается совокупностью мер, называемой социализацией.

 Мотивирующая. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому руководство должно заботиться об образовании своих работников. Результат таких усилий – приращение навыков и знаний работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.

Основные свойства оргкультуры

1.         Как любая развивающаяся культура, оргкультура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные оргкультуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, оргкультура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами оргкультуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут ее.

Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что оргкультура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

Элементы, составляющие оргкультуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

Оргкультура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

Неоднородность. Внутри оргкультуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру, либо какой-либо из ее элементов.

6. Разделяемость. Любая оргкультура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы оргкультуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов организационной культуры в качестве своих собственных. Среди факторов, влияющих на степень разделяемости оргкультуры ее членами, можно назвать следующие: 1) Набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентации и целей нормам оргкультуры. 2) Социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее оргкультуры. 3) Небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы оргкультуры. 4) Соответствие целей предприятия и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах оргкультуры. 5) Наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания оргкультуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость оргкультуры является базисом для роста сплоченности персонала. Существует мнение о том, что основные элементы культуры организации принимаются ее членами бездоказательно, они как бы сами собой разумеются. Такое утверждение справедливо только для персонала с достаточно высокой степенью разделяемости. Но было бы неправильно утверждать, что только такой персонал и работает на предприятии. Поэтому вопрос доказательства права на жизнь той или иной культуры стоит, и порой достаточно остро.

7. Свойство адаптивности оргкультуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила культуры. Чем сильнее оргкультура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Виды культур: доминирующая, субкультуры и контркультуры в организации.

Организация представляет собой совокупность небольших совместно работающих групп, воздействующих на культуру и поведение организации в целом. Внутри организации формируются различные группы на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общей национальности, принадлежности к одному уровню и т.п. Таким образом, организационная культура не является монолитным феноменом. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами.

Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая оргкультура, или создавать в ней как бы второе измерение. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности организационной культуры:

♦          она порой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых субкультур;

может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании;

культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленных высшим руководством;

 организационная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения одной из основных своих функций - контроля за деятельностью членов организации.

Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции.

Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации или любая группа имеет свое «лицо», создает свою субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если бы организации не имели доминирующей культуры и состояли только из множества субкультур, значимость организационной культуры как независимой составляющей организации была бы значительно меньше, потому что не было бы единого представления о поведенческой норме.

Однако, подчеркивая роль доминирующей культуры, не следует пренебрегать значением субкультур, которые в не меньшей степени влияют на поведение членов организации. Среди множества субкультур можно выделить три типа:

субкультура с доминирующими ключевыми ценностями общей организационной культуры; это может быть субкультура отдельной части организации, в которой приверженность ключевым организационным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;

субкультура с доминантным набором иных ценностей, но не противоречащих общей организационной культуре; т.е. субкультура, одновременно воспринимающая как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;

контркультура, ценности которой противопоставлены ценностям общей организационной культуры, т.е. субкультура, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим.

То есть в организации присутствую и контркультуры, которые отвергают общую культуру, либо какой-либо из ее элементов. Появление контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по каким-то причинам возникла децентрализация власти. Среди контркультур можно выделить следующие виды:

прямое неприятие ценностей доминирующей организационной культуры;

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Задача организации, а, следовательно, и ее организационной культуры, заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур.

Существуют некоторые управленческие приемы, которые могут оказать значительное воздействие на направление развития доминирующей культуры компании или ее субкультур. Примерами таких приемов может быть использование иных, отличных от принятых в доминирующей культуре критериев оценки производственной деятельности сотрудника, методов поощрения и наказания и т. д.

Методы поддержания и развития организационной культуры. Влияние организационной культуры на организационную эффективность.

Все больше специалистов, консультантов в области менеджмента признают возникновение проблем, связанных с тем, что организационная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее.

Наверно невозможно задать идеальную структуру или предписать, как должна развиваться организация и ее культура. Однако можно утверждать, что укоренившиеся культуры существенно влияют на организационное поведение и, следовательно, на показатели работы. Если в организации существует соответствующая и эффективная культура, необходимо предпринимать меры для того, чтобы ее поддерживать и развивать. Если культура не соответствует целям организации, следует попытаться выявить, что должно быть изменено, и разработать планы для осуществления этих перемен.

Современные, инновационные методы работы, новые стратегии трудно реализовать, так как они требуют иных представлений, ценностей и подходов, нежели те, что действуют в организации. Несмотря на то, что высшее руководство компании понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении, а менеджеры высшего звена компании разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, они встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, которые не привыкли к свободному движению информации вверх и вниз по организационным каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь до сих пор в компании действовала традиция управления «сверху вниз» и преданность руководству в компании была основополагающей ценностью.

Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании (модели власти, разделение труда, методы контроля и линии коммуникации), либо также менять отношения и представления сотрудников. Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения организационной культуры, то станет очевидным, что и структура компании, и отношения сотрудников - в некотором роде атрибуты культуры, а, следовательно, невозможно добиться желаемого эффекта, меняя артефакты (поверхностный уровень) и не затрагивая глубинных базовых представлений. Если кардинально не перестроить базовые представления, то все в организации вернется на круги своя.

При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в организационной культуре. Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать следующие:

драматический кризис. Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;

смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях;

молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;

слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что организационная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к организационной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Анализ факторов, влияющих на формирование организационной культуры, показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

В случае, если внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, то организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Организационными и социально-психологическими показателями спада и неэффективности компании являются следующие:

Исчезает стратегия, целенаправленность, четкая общая политика компании; не сбываются прогнозы; не ясно, приведут ли организацию проводимые мероприятия туда, куда надо - поскольку никто не уверен, куда именно «надо».

Проявляется сбивчивость и непоследовательность на уровне руководства; функции дублируются.

Большая часть времени тратится на реагирование на критические ситуации – «тушение пожаров»; руководство пребывает в состоянии хронического цейтнота.

Возникает ощущение, что проектов слишком много - теряется контроль над их запуском, сопровождением и развитием. Осознана необходимость расставить приоритеты и распределить средства - но не ясно, сколько кому выделять денег и над чем работать в первую очередь.

Принимаются меры для исправления выявляемых недостатков, но принятые решения не выполняются, и большие усилия дают маленькие результаты.

Мероприятия по улучшению работы не увязаны между собой; каждая группа занята своим делом, интересы групп не совпадают.

В течение длительного времени отсутствуют конструктивные нововведения.

Высокая текучесть кадров; дефицит квалифицированных специалистов.

Низкая управляемость подразделений; низкая производительность и эффективность труда; незнание, невыполнение своих обязанностей либо недовольство ими.

Хаотическая активность, утрата сотрудниками личностного смысла деятельности, сопротивление изменениям.

Проблемы во взаимоотношениях (неудовлетворительный социально-психологический климат, конфликты) и т.д.

Изменения в содержании культуры также требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

основательное изменение миссии организации;

значительные технологические изменения;

важные изменения на рынке;

быстрый рост организации;

поглощения, слияния, совместные предприятия;

вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Если руководство вовремя не введет в бой организационные и психологические резервы - только и остается, что залезть в долги и экономически провалиться. Другими словами, именно реализация ресурсов неэкономического порядка дает организации шанс на выживание. Таким шансом является изменение организационной культуры.

Как уже было сказано, изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые, например, сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры. Эти сложности включают в себя: сопротивление изменениям; нестабильность; стрессы; энергию, направленную в ложное русло; конфликты; снижение мотивации и т.д.

Следует помнить, что организационная культура не есть одно лишь благо для компании и для ее персонала, а развитие организационной культуры является не факультативным действием, осуществляемым в результате доброй воли руководства компании, а естественным процессом, неизбежно происходящим в процессе развития самой компании в той или иной степени контролируемым и направляемым ее руководством.

Приступая к изменениям, следует помнить о построении этапов развития организационной культуры, связанные с логикой развития самой компании.

Этапы формирования, развития организационной культуры могут быть описаны через следующие базовые параметры: ключевая проблема развития, основной конфликт, механизм его решения, основное содержание и формы коммуникаций, формируемые элементы организационной культуры.

Первый этап – рождение компании.

Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

В этот момент закладывается ряд базовых матриц будущей организационной культуры – команда, миссия и организационная легенда. Организационная легенда и миссия являются лишь разными формами транслирования одного и того же месседжа – в чем цель и смысл данного бизнеса, каким образом согласуются его интересы с интересами общества. Команда представляет собой ту первичную форму взаимодействия, в рамках которой согласуются интересы ключевых участников этого бизнеса.

Схема 6. Процесс создания оргкультуры компании

Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Большинство современных успешных корпоративных гигантов во всех отраслях прошли именно этот путь.

Второй этап – первые шаги.

Результатом этого этапа, откладывающимся в теле организационной культуры компании, является организационная символика как выражение идеи бизнеса символическими средствами и фирменный стиль, понимаемый здесь не только как стиль оформления документов, но и как паттерн взаимодействий внутри компании и с внешней средой. Например, организация офиса задает пространственную схему внутренних коммуникаций, а стиль его оформления каждый день сообщает персоналу о том стиле поведения, который компания считает желательным.

Третий этап – первые успехи.

Если и этот этап пройден успешно, компания получает хороший разгон и вступает в первую фазу своего активного развития. «Вклады» начинают приносить плоды, и темпы роста бизнеса превышают рост затрачиваемых усилий. Но успех – это не только соотношение результата и ожиданий, но и прогноз, проекция на будущее. Заявив о себе на рынке, компания теперь может и должна интерпретировать результаты в контексте своего позиционирования, то есть в соотношении с другими участниками рынка.

Результатом символического разрешения противоречий являются первые легенды об организационных героях, рассказывающие о том, как и благодаря чему, достигается успех компании и в компании. Одновременно с этим закладывается система коммуникаций, призванных широко информировать персонал о результатах работы компании, в том числе не прямо связанных с работой того или иного сотрудника, и форма их интерпретации.

Проблема, которая, как правило, своими корнями уходит именно в этот этап развития ее организационной культуры, – нарастающее отчуждение между персоналом и руководством и, как следствие, снижение трудовой мотивации.

Четвертый этап – структурирование.

Наступает время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Те, кто тянул тележку до сих пор, хотят «скинуть» с себя часть функций, которые они ранее подхватывали, и одновременно ждут дифференцированной отдачи в зависимости от вклада.

Именно формализованные процедуры оценки, аттестации, внутриорганизационных конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той коммуникативной площадкой, на которой разворачивается взаимодействие по поводу выработки новых норм, и тем блоком организационной культуры, который закрепляется на будущее.

Следует сказать, что компания на данном этапе неизбежно несет определенные потери, будучи вынужденной расставаться с теми, кто не принимает новые правила игры. В организационной мифологии это откладывается в форме легенд о падших ангелах, в которых закрепляются нормы уже не только по поводу того, какое поведение является недопустимым, но и каким санкциям компания прибегает для его предотвращения.

Пятый этап – развитие.

Переструктурирование деятельности компании, в конечном счете, направлено на создание такой системы взаимодействия, которая бы обеспечивала эффективную ее деятельность. Естественно ожидать, что вслед за подобными усилиями последует успешное развитие. Компания вступает во второй период своего активного роста.

На повестку дня выносится вопрос об организационной идентичности как форме реализации собственных интересов через интересы компании в целом. Противоречия не столь остры, как ранее, но наработанные механизмы их согласования требуют закрепления. Как правило, именно на данном этапе разворачивается та систематическая работа по оформлению организационной культуры, которую принимают за ее формирование.

На самом же деле речь идет не о формировании, а о «дошлифовке» и придании уже, по сути, сложившейся организационной культуре законченного вида и ее закреплении в устойчивых формах. Поэтому начинается прописывание организационных кодексов, идеологии бизнеса, организационной истории. Именно письменные формализованные коммуникации становятся ведущими. Компания чаще обращается в тех или иных ситуациях к своему прошлому, к уже имевшим место прецедентам решения тех или иных ситуаций.

Шестой этап – стабильность.

Но потенциал роста любой компании не безграничен. Задача, которая встает перед компанией, – закрепиться на достигнутых рубежах, например, сохранить свое лидерство в данном секторе рынка. В результате отработанные механизмы взаимодействия ритуализируются, то есть воспроизводятся уже по традиции, без актуализации исходного смысла, который в них закладывался.

Слово «эффективность» становится ведущим в лексиконе компании, но фактически оно употребляется в значении «стабильность». Рассогласованность формы и смысла проявляется и в том, что наряду с сильной официальной культурой начинает расти организационный фольклор, появляется организационный андеграунд. «Снижение» проявляется, в частности, в распространении организационных анекдотов, в которых фиксируется несоответствие «писаных» и «неписаных» правил.

Седьмой этап – новое развитие или стагнация.

Дибаланс интересов внутри компании, связанный с желанием сохранить все как есть и пониманием необходимости изменений, приводит либо к новому росту, либо к откату назад. Стоять на месте в бизнесе невозможно. Необходимо подвести итоги, отметив все ключевые достижения, и сформулировать новые долгосрочные планы. Другими словами, необходимо выйти из плена прошлого, чтобы начать новое движение в будущее.

Одним из способов заявить о новом этапе развития является празднование организационного юбилея, являющегося границей между прошлым и будущим компании.

Критичным является то, какое именно послание транслируется этим событием – обращено ли оно только в прошлое, или, одновременно и в будущее. В этом смысле приходится, например, выбирать между сценарием «исторической саги» и «фантастического фильма», понимая, что необходимо совместить одно и другое. Организационный юбилей удобен еще и тем, что весь коллектив может быть вовлечен в его подготовку, и тем самым может быть задействована вся система доступных коммуникативных каналов для выработки принципиальных основ новой стратегии.

Восьмой этап. Следующий этап во многом схож со стартовым этапом развития бизнеса, но уже на новом витке. Таким образом, цикл завершен. Что же дальше? Ответ на этот вопрос звучит философски: процесс формирования организационной культуры, как и любой процесс развития – не имеет ограничений и пределов совершенства.

Следует отметить, что, как в любом органичном развитии, этапы реального развития организационной культуры не столь чисто разделяются, как в предложенной схеме. Происходят отставания и забегания вперед, наложение этапов друг на друга и т.п. Однако данная схема вполне инструментальна: она, в частности, позволяет диагностировать проблемы в развитии компании в категориях нерешенных конфликтов и дает подсказку по механизмам и содержанию коммуникаций, которые необходимо запустить для их разрешения.

Несомненно, что, несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами. Кроме того, организации, которые желают изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копировать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании. С прагматической точки зрения изменение организационной культуры затрагивает все аспекты бизнеса.

Критическое значение имеют в данном случае активное участие в процессе трансформации и поддержка новых ценностей и убеждений высшим менеджментом, равно как и обучение работников. Определив, что необходимо сделать, и установив приоритеты, следует затем рассмотреть, какие существуют рычаги для осуществления перемен, и как их можно использовать. Так, рычагами могут быть следующие программы:

показатели работы — системы оплаты, связанные с показателями работы или с уровнем квалификации; процессы управления показателями работы; разделение прибыли; обучение руководства; развитие навыков;

приверженность — программы взаимодействия, участия и вовлеченности; создание атмосферы сотрудничества и доверия; уточнение психологического контракта;

качество — программы совокупного качества;

обслуживание клиентов — программы заботы о клиенте;

работа в команде — построение команд; управление показателями работы команд; вознаграждение команд;

организационное обучение — меры по усилению интеллектуального капитала и возможностей организации, связанных с ее ресурсами; создание обучающейся организации;

ценности — достижение понимания и принятия организационных ценностей и приверженности, путем привлечения работников к выработке ценностей; процессы управления показателями работы и вмешательства в развитие работников.

Таким образом, с течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации могут включать в себя следующее:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

изменение критерия стимулирования;

смену акцентов в кадровой политике;

смену организационной символики и обрядности и т.д.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис. 15). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1).

Второе сочетание – это изменение поведения без изменений в культуре (квадрант 4). В этом случае один или более членов организации, а, может быть, даже группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти. Хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (убеждения, верования и ценности).

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры (квадрант 2). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу, Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда  изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (убеждения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой культурой.

 


Значительное

 

Изменение культуры

 

Нет совсем

 

1

Значительные изменения культуры без изменения поведения

(проблемы способностей и подготовки)

2

Значительные изменения поведения и изменения культуры

(постоянные изменения)

3

Никаких изменений

(статус – кво)

4

Значительные изменения поведения без изменения культуры

(проблемы приверженности и последовательности)

                              Нет совсем                      Изменение             Значительное

                                         поведения

 

Рис.  15. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры

(по В.Сате)

 

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых убеждений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых убеждений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры.

При этом возможны два следующих подхода:

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей. 

Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений является тот факт, что после ухода из организации лидера – проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организацией пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно  свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Для менеджера существует семь «ключей» для изменения организационной культуры:

Понимай свою старую культуру: невозможно изменить курс, не зная, где ты находишься.

Поддерживай тех работников, которые имеют идеи относительно новой культуры.

Ищи лучшую субкультуру в организации и распространяй ее.

Не атакуй культуру «в лоб». Помогай работникам найти их собственные пути выполнения задач, и лучшая культура придет.

Не рассчитывай в работе на «чудо». Лучший принцип изменений – действие.

При изменениях рассчитывай на перспективу в 5 – 10 лет.

Живи той культурой, которую желаешь создать в организации. Действия всегда лучше слов.

При изменении организационной культуры менеджер должен позаботиться о мерах, а вернее, о системе мер, информирующих работников о том, что важно, и о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предполагаются следующие четыре механизма.

Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных вопросов, опираться на их возможности.

Механизм символьного управления используется для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями или путем резкого изменения внутрифирменной политики.

Механизм взаимопомощи: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать воздействующие на них явления и события. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.

Система поощрений, связанная с принадлежностью работника к организации. Следует быть предельно осторожными, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами негативные явления неизбежны.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель – лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Они могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей, которые не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действительными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный вплоть до изменения базовых убеждений.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Управление культурой является достаточно длинным процессом, так как убеждения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.

Следует отметить, что качества культуры высоких показателей могут быть различными. Более того, в дополнение к различию в окружении, все культуры со временем развиваются. Культуры, которые подходят для одних обстоятельств или на протяжении одного периода времени, могут не работать при других обстоятельствах или в другое время. Поскольку культура развивается и заявляет о себе по-разному в различных организациях, нельзя сказать, что одна культура лучше другой, можно только сказать, что в определенных аспектах они различны. Не существует идеальной культуры, может быть только соответствующая культура. Это означает, что не может быть универсального рецепта для управления культурой, хотя существуют некоторые подходы, которые могут быть полезны.