ВОПРОС 3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

1 2 3 4 

 

Подходы к типологии, классификации и диагностике организационных культур

Организационную культуру можно наблюдать в любой организации, на любом предприятии, но она везде разная. Любая классификация, типология выделяет некоторые идеальные типы, выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в «чистом» виде они не встречаются. И все же в целях диагностики состояния организаций и уровня культуры в этих организациях следует проводить типологический анализ организационной культуры. При этом возможны различные критерии, следовательно, и различные классификации, типологии.

Одной из важнейших проблем формирования организационной культуры является выбор теоретической основы типологии организационных культур из многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру. Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости формирования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно отражали бы современное состояние культуры организации.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

Существуют различные подходы к определению уровня и типологии организационной культуры. Например:

Высокий – низкий уровень организационной культуры.

Говоря об организационной культуре, ряд исследователей предлагает набор характеристик (ценностей), позволяющих провести диагностику и определить уровень культуры в организации.

Н.Н.Заренок: высокому уровню организационной культуры соответствует «органический способ взаимосвязи управления и деятельности, характеризующийся тем, что в общих целях системы управления выражаются конкретные цели субъекта деятельности (коллектива), осуществляется динамическое единство интересов всех участников деятельности и интересов общества; формы и методы управленческого воздействия соответствуют единству цели гармонии интересов, восходящая информация адекватна и откровенна».  Этому определению в большой степени соответствует система ценностей, обозначенная в таблице 2. Следует заметить, что уровень культуры, который определяется специалистами как низкий, соответствует в значительной степени системе ценностей, которая считается устаревшей.

Таблица 2

 

Ценности, соответствующие высокому и низкому уровню организационной

культуры

Ценности, характеризующие высокий уровень культуры

Ценности, характеризующие низкий уровень культуры

Самоопределение

Дисциплина

Участие

Послушание

Ориентирование на потребности

Иерархия

Коллектив

Достаточность

Способность идти на компромисс

Достижение

Раскрытие личности

Карьера

Творчество

Власть

Децентрализация

Централизация

Классификация Рюттингера. Сильные – слабые культуры.

Р.Рюттингер, понимая культуру как один из критериев успеха предприятия, причем не только экономического, но и в сфере социально-культурного развития организации, целью считает формирование такой организационной культуры, которая максимально способствовала бы этому успеху.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

По мнению Р.Рюттингера, О.С.Виханского, А.И.Наумова сила культуры организации определяется тремя моментами:

«толщиной» культуры;

степенью разделяемости культуры членами организации;

 ясностью приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством ценностей, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Р.Рюттингер предлагает свою классификацию организационных культур (Табл. 3).

 

Таблица 3

 

Классификация организационной культуры по «степени силы культуры»

 

Сильные культуры

Слабые культуры

Бесспорные культуры

Открытые культуры

Живые культуры

Небесспорные культуры

Закрытые культуры

Неживые культуры, обезличенные

 

Бесспорные культуры можно распознать по тому, что в организации принято небольшое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации, требования к ориентации на них неукоснительны. Кроме того, ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственную организацию и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи и провалы, в постоянно преследуемой цели, желании быть первым, желании расширить и удержать свои позиции.

Небесспорные культуры относятся к слабым культурам, и распознать их можно на основе следующих характеристик. Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, в определенной ситуации. Ставка делается на выполнение сиюминутных задач, руководство принимает противоречивые, часто плохо обоснованные решения, превышение полномочий сотрудника в случае успеха поощряется как предприимчивость, в случае неудачи — наказывается. «Героя» такой культуры часто отличает жесткость, бесцеремонность, хитрость, беспринципность. Либо, в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным действенным. Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, так как представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.

Таким образом, небесспорная культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Открытые культуры относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Чтобы понять сущность закрытой культуры, необходимо обратиться к следующему примеру. Отсутствие открытости изнутри означает, что в одной, к примеру, группе существует негласная норма, при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выноситься за рамки собрания. Наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильную культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам, обсуждениям противоположных точек зрения – все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабой, то есть, по сути, культура является в данном случае закрытой.

Предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены такой опасности, что со временем в них развивается определенное самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют и клиенты, в результате чего она, по сути, становится закрытой по отношению к внешней среде, так как не реагирует на протекающие в ней изменения. У предприятий начинает проявляться четкая тенденция к вере в собственный успех, а обратная связь просто игнорируется, в результате исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.

Таким образом, культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Живые или вжившиеся культуры – это те культуры, в которых предлагаемые инновации в деятельности организации, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения и прочего, воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию организации. В тех случаях, когда представления о ценностях и убеждениях представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляется по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных моделей поведения. То есть, сильная культура может стать серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью специальных методов.

Современные теории выделяют, скорее, ситуационный подход, чем универсальный, скорее, ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры с другими переменными, такими, как структура, люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и действий с ситуацией.

Недостатком подходов многих авторов является то, что в поисках универсального для всех средства, они пытаются определить общую организационную культуру, выявить один самый лучший способ управления ею или ряд универсальных принципов применительно ко всем организациям при любых обстоятельствах – универсальный подход. Но при этом за рамками остаются детали, специфика. Чтобы учесть их, необходимо определить, не просто высокая, сильная культура в данной организации, но и определить ее тип.

Типология Г.Хофштеда

В целях диагностики состояния организаций социологи проводят типологический анализ организационной культуры. При этом возможны различные критерии, а, следовательно, и различные типологии. Всякая типология выделяет некоторые идеальные типы, выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в «чистом» виде они не встречаются. Наиболее значимыми среди возможных критериев признаются национально-государственные и этнические.

Из исследователей типологии организационной культуры более других известен голландский ученый, профессор антропологии Г. Хофштед. Он проводил исследования с 1960 по 1980 г. в 70 странах мира, опросил более 60000 респондентов относительно удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, жизненных целей, восприятия проблем трудового процесса, верований и профессиональных предпочтений.

Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед определил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом, сформулировал четыре факторные модели ценностей:

индивидуализм — коллективизм,

большая — малая дистанция власти,

сильное — слабое избегание неопределенности,

маскулинизация — феминизация.

На основе различного сочетания этих моделей им были составлены «культурные карты» организаций более чем 70 стран мира. На их основе оказалось возможным не только оценивать совместимость культур организации различных стран, но и в определенной мере прогнозировать развитие конфликтогенных процессов.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п.

Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия — это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления; право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками — солидарность.

Признак «индивидуализм — коллективизм» оценивает степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников. Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

Тенденция к избежанию неопределенности. Этот признак указывает степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрашностью.

По признаку «маскулинизация – феминизация» Г. Хофштеде выделяет  «мужскую» и «женскую» культуры. Этот признак отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины.

Носители женской культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, ориентированностью на взаимоотношения, групповым принятием решений, низкой мотивацией к достижениям; держатся поближе к лидерам, приоритет отдают качеству жизни и заботе о слабом, приятной рабочей атмосфере.

Носители мужской культуры гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управления им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, для них характерна ориентированность на деньги и материальные ценности, индивидуальный поиск решений, высокая мотивация к достижениям; приоритет отдают профессиональному росту, продвижению вперед.

Типология Ч.Хенди.

Он объединил различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру с точки зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной культуры: власть, роль, цель и личность.

Культуру власти можно обнаружить в маленьких предпринимательских, политических организациях, торговых компаниях. Структуру, соответствующую такой культуре лучше всего представить в виде «паутины». Такая структура зависит от центрального источника власти. Степень влияния определяется приближенностью к центру (или ключевой фигуре организации). Контроль осуществляется централизованно, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решения принимаются, зачастую, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.

Такие организации мобильны, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они стремятся привлечь людей, склонных к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, невысоко ценящих свою безопасность.

Руководитель должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре; размер – проблема для нее: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Но организации с этим типом культуры достигают успеха через создание новых организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над ресурсами.

В таких культурах выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Такие организации могут быть жесткими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и высокой текучестью, так как не все люди чувствуют себя комфортно в атмосфере конкуренции. Чтобы быть эффективным в культуре власти, люди должны быть ориентированы на власть, не бояться рисковать; должны быть уверены в себе больше чем в других членах команды, ориентированы на результат. Эта культура не для менеджеров, которые любят спокойную жизнь.

Олицетворением культуры роли классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде «храма»; она характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации («колонн»), координируемых узким связующим звеном управления наверху. Их деятельность и взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам; степень формализации велика. Основной источник власти – положение. К силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Основными методами влияния являются правила и методики. Эффективность этой культуры зависит от рациональной организации, от распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников.

Подобные культуры плохо осознают необходимость изменений, медленно на них реагируют, поэтому эффективны в стабильном окружении. Ролевая культура дает работнику защищенность, возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых и ориентированных на результат. Она подойдет менеджерам, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая личный вклад, и для тех, кого больше интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

Культура задачи - это культура команды, где результат работы команды важнее индивидуальных целей, положения. Структуру организации, которой присуща такая культура, лучше представить в виде «сетки» – некоторые нити толще или сильнее других, причем власть и влияние расположены в промежутках этой сетки, в узлах. Основной акцент делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитывает на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Влияние базируется в большей степени на силе эксперта, специалиста.

Такая культура хорошо адаптируется, так как рабочие группы имеют целевое назначение, могут быть легко переформированы и каждая в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решение. Сотрудники считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе. Культура задачи подходит в условиях конкуренция, где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с экономией ресурсов и трудности достижения высокой компетенции.

Основной контроль осуществляется высшим руководством и, в основном, сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов, при этом повседневный контроль за выполнением работы незначителен и не нарушает норм, принятых в этой культуре. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители групп могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя свое влияние. Мораль группы падает, сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Такой культуре нужен уверенный и гибкий менеджер, готовый оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте, координируя работу более компетентных в отдельных аспектах задачи коллег.

В культуре личности в центре находится личность. Если есть некая такая организация, то она существует только для обслуживания и помощи личностям внутри нее, для содействия их собственным интересам без какой-либо дополнительной цели. Эту культуру лучше всего представить в виде «звездной галактики». Для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Психологический контракт между организацией и отдельной личностью декларирует что, организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распространяется поровну, а основа власти при необходимости – обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, маленькие консультационные фирмы могут иметь «личностную» ориентацию, но чаще встречаются личности, подходящие под этот тип культуры, хотя и работающие в более типичных организациях (врачи-консультанты в поликлинике, университетские преподаватели). Ими нелегко управлять, так как, являясь специалистом, легко найти другую работу; поэтому сила положения, подкрепленная силой ресурсов, не действует на них. Остается только сила личности, но на так людей обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы уменьшить их личные амбиции.

По мнению Ч.Хенди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

 

Рис. Динамика развития организации (по Ч. Хенди)

 

На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в организацию «личности» ее основа теля и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.

Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности.

Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи «ли культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».

На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур.

Данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад.

В российской литературе рассматривается еще пятый тип – культура безвластия: власть почти никому не нужна, ее берет тот, кто захочет, на всех уровнях иерархии выплачивается низкая заработная плата, инициатива не поощряется. Стремление к власти – главное условие для того, чтобы стать руководителем.

Более жесткий вариант культуры безвластия – организационная анархия Марча:

цели организации обнаруживаются из уже пройденного пути, а не определяются заранее, поскольку технология работы неясна и сотрудникам непонятна;

организация работает методом проб и ошибок, обучаясь на них;

состав участников, принимающих решения в организации, изменчив, поэтому решения часто принимаются по недосмотру.

Отличия культуры безвластия и организационной анархии:

организационная анархия активно работает, а в культуре безвластия работа течет вяло и зачастую лишь имитируется;

небольшая заработная плата не рассматривается Марчем как одна из причин возникновения организационной анархии, а для культуры безвластия она является важнейшей.

Следует отметить, что трудно найти организацию, где бы присутствовал один вид культуры. В организациях даже небольших размеров можно обнаружить зачастую все виды. Однако характеристику культуры организации дают по преобладающему типу, учитывая остальные типы культуры.

Типология Камерона К., Куинна Р.

Эта типология получила название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», является наиболее удобной для идентификации организационной культуры. Согласно Р.Куинну, ни одна из выявленных моделей управления не является эффективной либо неэффективной при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности.

Если носители управленческого лидерства компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной. То есть изначально, наличие того или иного типа культуры не несет на себе негативной смысловой нагрузки, в отличие от типологии Н.Н.Заренка (высокий – низкий уровень культуры), Р.Рюттингера (сильные - слабые культуры) и др.

Данная рамочная конструкция строится на исследовании главных индикаторов эффективности компаний. В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» - «стабильность/контроль» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:

 клановая культура.

 иерархическая культура.

 рыночная культура.

 адхократическа культура.

 

Рис. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Клановая культура. В условиях клановой организационной культуры особое внимание уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Сильными сторонами клановой культуры можно считать: способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

 управление командами;

 управление межличностными взаимоотношениями;

 управление развитием человеческих ресурсов;

В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, фасилитатора, мотиватора, воспитателя и наставника. Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

Адхократическа культура. Организация с отчетливо выраженной ориентацией на внешнюю среду (при высоком уровне гибкости и индивидуализма) имеет адхократическую организационную культуру. Для нее характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

Сильными сторонами адхократической культуры являются прекрасная адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциал роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

 управление инновациями;

 управление будущим;

 управление совершенствованием.

В организации этого типа, как правило, управленческий лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития. Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Иерархическая культура. Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

 управление координацией;

 управление контролем.

В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.

Рыночная культура. Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции.

Главная цель — победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

Сильные стороны рыночной организационной культуры способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

 управление конкуренцией;

 управление услугами;

 побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры, как правило, выполняют роли инициатора и генератора, конкурента, бригадира, надсмотрщика, или продюсера. Критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Между идеальной и реальной моделями организационной культуры конкретной организации может наблюдаться разрыв. Этот разрыв может быть несущественным или значительным. В любом случае управленческое лидерство может планомерно сокращать разрыв между желательной и фактической организационной культурой, тем самым, повышая эффективность жизнедеятельности организации.

Управленческое лидерство имеет определенный потенциал, позволяющий консолидировать усилия организации как с целью более эффективной адаптации к внешней среде и интеграции всех членов на базе культивируемых ценностей и принципов организационной жизнедеятельности, так и для развития гибкости и индивидуализма или стабильности и контроля.

Как правило, влияние управленческого лидера на организационную культуру определяют следующие взаимосвязанные факторы:

1. На что именно он обращает внимание и что он игнорирует. Здесь имеется в виду организационное поведение в целом, процедуры, качество работы, форма выражения своего мнения подчиненными и т.д.

2. Какие элементы организационной жизни и деятельности находятся под контролем управленческого лидера, как он осуществляет оценку и измерение.

3. Реакции управленческого лидера на нештатные ситуации и критические инциденты.

4. Стиль лидерства; действия, продуманные управленческим лидером и направленные на обучение персонала моделям поведения, которые утвердились в данной организационной культуре.

5. Критерии распределения наград и поощрений, установления статуса отдельных членов организации и назначения на должности.

6. Критерии найма, отбора и продвижения персонала по служебной лестнице.

В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной организационной культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функционировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифирменных отношений и стратегии. Как правило, у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.

Члены организации не имеют ясного представления относительно основных критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.

Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между менеджментом и неформальными лидерами.

Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию кадрового потенциала.

Таким образом, типология Р. Куинна, которая предполагает четыре типа культур, одновременно существующие в организации, наиболее полно и адекватно отражает современную ситуацию на предприятии. Это культура клана, адхократии, рынка и иерархии. Их соотношение изменяется на протяжении всего жизненного цикла организации, с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Рассмотренные четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры.

Таким образом, типология Р. Куинна, которая предполагает четыре типа культур, одновременно существующие в организации, наиболее полно и адекватно отражает современную ситуацию на предприятии. Это культура клана, адхократии, рынка и иерархии. Их соотношение изменяется на протяжении всего жизненного цикла организации, с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Другие типологии организационной культуры

Типология Т.Е.Дила и А.А.Кеннеди. Степень риска и скорость получения обратной связи в организации – эти два фактора были использованы Т.Дилом и А.Кеннеди для описания отличительных типов организационной культуры.

Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту. Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.

Обратная связь поступает в различных видах. Обратную связь может быть внешней и внутренней. Поэтому примером обратной связи может служить спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; радость менеджера после удачного завершения проекта.

Авторы различают обратную связь по шкале «быстрая – медленная». Классификация организационных культур отражена на рисунке (рис.11).

 

        Быстрая             Обратная связь                    Медленная

Высокий

 

Риск

 

Низкий

Культура «крутого парня, мачо»

Культура «ставка на свою компанию»

Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул »

Культура процесса

 

Рис. 11. Типы организационных культур Дила и Кеннеди.

Культура «крутого парня, мачо» – это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными. Обычно считается, что такой тип культур присущ организациям, в которых обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому таковыми можно считать организации, ориентированные на продажи, – будь то продажа чистой воды или медицинских услуг. Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска и иногда очень немногое отделяет успех от падения.

Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией. Работники считают, что для продвижения по службе им необходимо стать такими же «крутыми», «как те, кто все проталкивает и потрясает наверху». В результате все это приводит к агрессивности внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы, и здесь, прежде всего, ценится успех. (Индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

В культуре «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» правят развлечения и действия. Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет работников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Такая организационная культура характеризуется высокой степенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Основная ценность культуры – предоставление потребителю высококачественных услуг или товаров. Эта культура порождает совещания, работу в командах, офисные вечеринки, собственный жаргон.

Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» типична для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности. (Организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

Культура «ставка на свою компанию» – это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Девиз здесь «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. В качестве примера можно привести медицинское учреждение, планирующее строительство лечебно-диагностического корпуса или открытие нового специализированного отделения. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение. (Нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

Дил и Кеннеди характеризуют культуру процесса как «мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается». Авторы предлагают другое название данному типу культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – «бюрократия». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную  позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно.

Несмотря на не лучшую характеристику, такая культура нужна в том случае, если клиенты боятся отношений, связанных с высоким риском, что характерно для культуры крутых парней; или их может отпугивать бездумная энергия тех, кто работает в рамках культуры «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Культура процесса упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур.

Лозунгом может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе». (Страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология Ф.Клукхона и Ф.Л.Штротбека. Эти авторы, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Они использовали шесть параметров: личностные качества людей, их отношение к природе и миру, их отношение к другим людям, ориентацию в пространстве, ориентацию во времени, ведущий тип деятельности.

Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентации по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?

Типология М.Бурке. В целях решений поставленных задач исследователи по организационной культуре стали обращать внимание на совокупность общих черт, на основе которых стали выводить определенные виды или типы организационных культур. Французский исследователь М.Бурке предложил классификацию существующих культур организаций, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала. Он выделил восемь основных типов:

Наиболее динамичными в отношениях с внешней средой являются следующие организационные культуры: «крупных плантаций», «лианы», «косяк рыбок», «кочующей орхидеи». (Таблица 14).

Типы организационной культуры по Р.Рюттингеру. В ее основе лежат разработки Т. Дила и А.Кеннеди, предложивших увязать оргкультуру компании со спецификой вида деятельности. Эта типология опирается на два основания — степень риска принимаемых решений (большой или малый) и обратную связь о реальных последствиях принятых решений (быструю или медленную). Типы четырех управленческих культур представлены на схеме.

 

Таблица 14

 

Типы организационной культуры М.Бурке

 

Тип

культуры

Параметры культуры

взаимодействие с внешней средой

размер и структура организации

мотивация персонала

примечание

1. Культура «оранжереи»

Не интересуется изменениями внешней среды

Бюрократическая система

Персонал слабо мотивирован

Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений

2. Культура «собирателей колосков»

Стратегия зависит от случая

Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены

Персонал слабо мотивирован

Уважение к руководству - основа системы ценностей

3. Культура «огорода»

Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке

Пирамидальная структура

Низкая

Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений

4. Культура «французского сада»

То же

Крупные предприятия. Бюрократическая система

К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы

Несколько измененный вариант огорода (IBM)

5. Культура «крупных плантаций»

Постоянное приспособление к изменениям окружения

Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня

Степень мотивации достаточно высокая

Поощряется гибкость персонала

6. Культура «лианы»

Ориентация каждого работника на требования рынка

Сокращенный до минимума управленческий аппарат

Высокая

Широкое использование информатики

7. Модель «косяка рыб»

Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность

Структура и поведение организации изменяются в соответствии  с изменениями рынка

Высокая

Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала

8. Культура «кочующей орхидеи»

Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому

Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников

Относительно низкая

Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

 

Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи и внешней средой, рынком, как это показано на схеме 3.

 

Схема 3. Схема специфических отраслевых культур

 

Культура торговли (мелких успехов) характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками.

Такая культура характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично – фирм -производителей компьютеров, может проявляться в политике.

От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике, кампанейщина. Обычно это - молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовыми стимулами.

При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т.е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым фирмой, и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпоративной культуры;

Административная культура. Характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Особенно ярко проявляется в системе госслужбы, в образовании, в крупных административных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Это организации сферы обслуживания, сервиса, предприятия хорошо защищенных отраслей, крупные стабильно работающие фирмы и некоторые банки, страховые компании. Принятие решения здесь — процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно организуются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений. Решения — какие бы они ни были — принимаются к исполнению.

Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы преподнести себя в выгодном свете руководству. Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и местом в должностной иерархии, а не личностными особенностями. Общение и поведение - церемониально-субординальное, многочисленные ритуалы четко проработаны и соблюдаются правила и распорядок. В работниках поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность.

Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме.

Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества;

Культура перспектив (инвестиционная, инновационная культура). Высокая степень риска здесь связана с необходимостью долгое время находиться в неведении относительно правильности или неправильности принятого управленческого решения. Специалисты полагают, что такую культуру можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленности. В ситуации неопределенности сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплоченными. Для того чтобы заслужить авторитет и признание в организации, сотруднику необходимо проработать в ней несколько лет.

В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство - потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.

Здесь интересна жесткая увязка культуры фирмы и требований к работникам, констатация влияния культуры организации на воспитание работников, некоторое сходство терминов, используемых для описания культуры организации, с терминами, используемыми при описании поведения человека.

Культура мгновенных побед, выгодных сделок (спекулятивная культура). Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для политики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами, сырьем, рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизматическая фигура требует от сотрудников безусловного подчинения, поклонения и веры в ее удачливость и «звездность». Сомнения в правильности цели организации и способов ее достижения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически переводят носителя таких сомнений в разряд врагов.

Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или «по состоянию души», индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используются язык жестов и короткие реплики. Обычны для таких людей неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью «стать звездой», работой «на износ», требующей постоянного напряжения.

Р.Рюттингер приводит в своей книге результаты канадских исследователей М.К.де Врие и Д. Миллера, осуществивших попытку перенести на типологию организаций и их культур психопатологические культуры, использующиеся в отношении отдельных личностей. В результате были выделены типы организаций и их культур в зависимости от морально-психологического климата в коллективе:

драматическая (демонстративная) организация – несколько «показушное» поведение, демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении. Обычно это организация в стадии бурного роста, находящаяся на этапе экспансии на рынке. Стиль руководства в основном кооперативный;

депрессивная организация - консервативная, бюрократизированная, «зарегулированная», стремящаяся к сохранению «статус-кво». По сути бюрократическая организация. Такая организация способна выжить только в условиях стабильности на рынке, слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления - авторитарно-бюрократический;

шизоидная организация - сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни («расщепление ума»); воздействие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, к созданию «удельных княжеств», к завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, любимчики начальства. Стиль управления - попустительский;

параноидальная организация испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инструкциям и их утверждению «в верхах». Бюрократический стиль управления;

принудительная организация характеризуется также стремлением к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерархии, инертностью, излишним внимание к мелочам. Стиль управления - патриархальный.

Типология Ф.Тромпенаарса. В рамках изучения межкультурных отношений в многонациональных корпорациях большой интерес представляет классификация национальных организационных культур, по Фонсу Тромпенаарсу, который классифицирует национальные организационные культуры по следующим параметрам: равенство-иерархия, ориентация на человека (личность) - на задачу (цель).

Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и рынкам, но и по национальным культурным предпочтениям руководителей и работников организации. При выделении характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации:

взаимоотношения в целом между работниками и организацией;

иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных;

общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.

Сравнивая культуры по параметрам: равенство — иерархия; ориентация на человека (личность) - на задачу (цель), Ф. Тромпенаарс вычленил четыре типа корпоративных культур, которые значительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, меняться (перестраиваться); как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за какие заслуги или достижения производятся награждения.

Типология Д.Коула. Наиболее распространенным является выделение четырех типов культур:

праксиологическая (органическая) культура, в которой определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;

предпринимательская культура, в рамках которой предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;

опекунская (патриархальная, партиципативная) культура, в которой средством достижения единства является обсуждение и достижение согласия;

бюрократическая культура, где единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля.

Используя классификацию Д.Коула, можно раскрыть специфику кадрового менеджмента, которая определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

работники озабочены в основном социальными нуждами и обротают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательском организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиццпативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

 индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Типология Р. Харрисона. Одна из наиболее ценных работ в области организационной культуры принадлежит консультанту Роджеру Харрисону, который определил наличие трех форм культуры - сделок, самовыражения и взаимоотношений - и утверждает, что они существуют в виде иерархических ступеней, через которые проходит большинство компаний. Проблема состоит в том, что компании очень легко вернуться к прежнему состоянию в результате неудачных действии руководства.

Культура сделок. Первая иерархическая ступень - культура сделок - обычно характеризуется высокой степенью субординации и контроля. Мотивация достигается с помощью «политики кнута и пряника» - вознаграждения и наказания, причем поведение индивидов подчиняется божеству правил и распоряжений. Следовательно, люди конкурируют друг с другом за власть и статус. Это непосредственно отражается на стратегиях таких организаций, они, как правило, ориентированы на быстрый выигрыш и прибыль и, очевидно, способны лишь реагировать на события, а не предвосхищать их с помощью новых инициатив. Вероятно, такая культура преобладала в большинстве компаний на протяжении столетий, но можно также утверждать, что для успеха в новом тысячелетии компания должна изменить свой подход.

Культура самовыражения. Такая культура предполагает больше самостоятельности и равенства, а также поощряет индивида помочь компании увеличить свою долю или влияние на рынке. Следовательно, индивиды в компаниях с подобной культурой вознаграждаются за свой личный вклад в успех или разработку продукции. В этих компаниях обычно наблюдается высокая степень внутренней конкуренции, которая, как правило, опирается на такие поддающиеся оценке показатели, как обеспечение объемов продаж или личных инициатив в разработке продукции.

Подобный подход вписывается в любые стратегии фирмы на рынке, которая склонна к экспериментированию и риску. Добившиеся успеха щедро вознаграждаются, особенно когда можно установить непосредственную связь между их усилиями и видимыми достижениями компании. Однако атмосфера часто предполагает значительный риск и острое соперничество между сотрудниками, хотя многие люди, работающие в рамках такой культуры, счастливы, ибо она способствует удовлетворению их потребности в признании.

Культура взаимоотношений. Харрисон считает ее наиболее зрелой формой культуры - последней иерархической ступенью. Она характеризуется тем обстоятельством, что весь персонал сотрудничает и знает, что каждый может внести свой вклад в общее дело. Сама компания, скорее всего, сориентирована на внимательное отношение к потребителям, качество услуг и товаров. Чтобы добиться этих целей, необходима высокая степень контактов и доверия. Системы, сложившиеся в компании, должны учитывать запросы сотрудников, требования работы, а люди должны стремиться к отличным показателям и новаторству не за счет конкуренции, а, благодаря, сотрудничеству. Так что приоритетными в компании считаются бригадный труд и взаимная поддержка, что, в конечном счете, должно пойти на благо покупателям.

Такого уровня культуры достичь нелегко, а ее внедрение – это серьезная проблема для руководства компании. Исследования показали, что большинство индивидов предпочли бы более развитые взаимоотношения в рамках их культур, но фактически вынуждены работать в рамках культуры сделок.

Но какой культуре следует отдать предпочтение в качестве цели, если делать упор на нововведения как главный элемент общей стратегии большинства компаний? И должно ли стать частью стратегии компании движение ее собственной культуры в направлении той, что лучше всего помогает ей учесть запросы рынка?

Ответом на второй из поставленных выше вопросов должно быть только «да». Ответ на первый вопрос не столь однозначен. Необходимо сохранять баланс между самовыражением и взаимоотношениями

Однако не любой индивидуализм ошибочен и не всякий бригадный труд продуктивен; некоторые люди способны на крупные достижения благодаря самоотверженным личным усилиям, а результаты бригадной формы труда обычно бывают выше, чем сумма усилий членов бригад. Так что, если нововведения часто возникают в результате гибкой реакции на запросы рынка, то обязанностью стратега является тщательная оценка запросов персонала компании. Крайне важно осознать, что разными людьми движут разные мотивы и соответственно адаптировать как персональный подход, так и разные элементы, образующие организационную культуру. Хотя модели организации - это полезный ориентир, вам самим предстоит точно определить, что лучше всего подходит для вашей компании или отдела в тот или иной момент времени; для этого перед коллективом следует поставить правильные вопросы и затем проанализировать ответы сотрудников.

Типология Р. Акоффа. Исследователь анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.

Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

«Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

 

 

Факторы, влияющие на формирование культуры организации

 

Целенаправленное и эффективное развитие организационной культуры возможно лишь при наличии знаний о внешних и внутренних факторах, влияющих на ее формирование для того, чтобы воздействовать на них. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Кроме того, организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой через формирование определенного стиля взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Таким образом, влияние на характер культуры и взаимосвязь ее элементов оказывают две группы факторов: факторы внешней среды и факторы внутренней среды.

Разные организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь совсем непохожие культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Факторы внешней среды организации.

Любая организация в сильной степени зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов энергии, набора персонала, удовлетворение потребителей своей продукции. Формирование культуры организации также связано с внешним окружением: деловая среда в целом, и в отрасли, в частности; образцы национальной культуры.

В целях эффективности функционирования организация должна развиваться и адаптироваться к изменениям своего внешнего окружения. Поэтому следует понимать значение внешнего окружения и учитывать этот фактор.

Так, например, М.Мескон и Ф.Хедоури, различают факторы прямого и косвенного внешнего воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций:

клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);

поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);

конкуренты;

техника и технология;

 государство;

общественные организации и группы.

Принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в организациях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та, или иная компания.

Естественно, что в первую очередь в оргкультуре находят отражение факторы прямого воздействия как наиболее определенные и воздействующие сильнее, но не обходят стороной и косвенные.

Под сферой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, опосредованное влияние на них оказывающие. Это такие факторы, как состояние экономики в целом, развитие научно-технического прогресса, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Следует отметить, что важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются проблемы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Проблемы внешней адаптации и выживания (по Э. Шейну)

Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии по исполнению этой миссии.

Цели. Установление специфических целей, достижение согласия по целям.

Средства. Методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, система стимулирования и подчиненности.

Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационной системы.

Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Для более успешной адаптации к среде прямого и косвенного воздействия требуется разработка и реализация миссии организации, формулирование философии, компании, ее ценностей и делового кредо. В этих документах должны быть включены следующие положения:

Предмет деятельности организации и ее собственные потребности носят социально-перспективный и общественно-значимый характер.

Организация не приемлет любых видов деятельности, связанных с нарушением законов, в том числе и в области трудового законодательства.

Соблюдает фундаментальные нормы общественной морали, не прибегая к коррупции и мошенничеству.

Защищает интересы инвесторов и потребителей своей продукции.

Устанавливает с поставщиками взаимоотношения социального партнерства и взаимной выгоды.

Осуществляет конкуренцию честными методами, стимулируя нововведения, внедряя новую продукцию и технологии.

Признает свою социальную ответственность перед обществом во всех отношениях: в воздействии на качество жизни, помощи незащищенным слоям общества, охране окружающей среды и т.п.

Таким образом, чем сложнее и подвижнее внешняя среда, т.е. чем больше количество факторов, на которые организация обязана реагировать, и выше скорость их изменений, тем сложнее ее организационная структура, ситуативный подход к решению проблем и значительно выше требования по гибкости и адаптивности оргкультуры.

Факторы внутренней среды организации

Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной системы, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Состоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет эту ситуацию.

Носителями и реализаторами организационных ценностей являются люди. Поэтому ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая, социальная среда. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов — членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности и т.д. Все это создает серьезные проблемы внутренней интеграции.

Проблемы внутренней интеграции (по Э. Шейну)

Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций.

Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.

Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

Идеология и религия. Определение значения вещей, неподдающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса. Внешняя среда создает ситуационные возможности для развития определенных черт организационной культуры (впрочем, как и внутренние процессы организационной жизнедеятельности).

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к дифференциации организации.

Каждый индивид приносит в организацию свои представления, знания, навыки, убеждения и ценности — все то, что является продуктом его жизненного и профессионального опыта. Общие черты индивидуальных культур членов стабильных групп образуют субкультуру группы. Как было сказано ранее, в рамках любой организации можно выявить несколько субкультур. Так, в организации существуют управленческая субкультура, субкультуры функциональных организационных единиц (отделы, департаменты, цехи), субкультуры стабильных групп на основе их географического расположения, образования и опыта, уровня профессионализма, положения и статуса и т.д. Под влиянием общей истории и взаимосвязанной деятельности вырабатываются черты универсальной культуры организации на основе доминирующих субкультур.

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что красиво заявляется, декларируется руководством. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство «хрупкости точки бытия».

В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение организационной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Одним из мощнейших факторов, влияющих на формирование оргкультуры на всех стадиях развития организации, является управленческая культура её лидера. Его личная вера, ценности и стиль во многом могут определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

В конечном итоге, все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.

Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и стабильными, поэтому их руководителям нужно принимать в расчет внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование организационной культуры. В зависимости от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации (от руководителя до рядовых сотрудников) развиваются специфические черты организационной культуры, которые в дальнейшем предопределяют деятельность и эффективность организации в решении целей и задач.

 

Процессы формирования, поддержания, изменения организационной культуры

 

Актуальность формирования, поддержания и развития организационной культуры современных российских компаний.

В связи с тем, что организационная культура многих российских компаний, предприятий была сформирована в советский период, когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики, это привело к тому, что многие служащие и рабочие в настоящий момент продолжают мыслить в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. То есть, ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах организации у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.

В свою очередь, современные менеджеры, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., как правило, привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Таким образом, возникло противоречие: не все из предлагаемых современными менеджерами новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании. В результате текущая культура современных российских организаций зачастую не только не способствует реализации целей и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых факторов.

В этой ситуации руководство многих организаций вынуждено ставить перед собой задачу разрешить создавшееся положение, сформировав сильную управляемую организационную культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам, включающую в себя новые ценности и все лучшие традиции. Характеристики сильной организационной культуры включают в себя следующее:

признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;

работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают;

личность работника, т.е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

♦ интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.

Успешные компании имеют сильную и монолитную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией и совместно стремясь к достижению единой цели.

Менее процветающие компании имеют слабую культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность компании минимальна и работают они в основном ради денег. Слабую организационную культуру можно преобразовать в сильную путем воздействия как на внешние, так и на внутренние факторы влияния организационной среды.

Для достижения максимальных результатов деятельности организации должны стремиться к укреплению своей организационной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Диагностика и анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру компании с той организационной культурой, к которой стремится руководство организации. Однако, при работе по изучению и формированию организационной культуры, следует придерживаться следующих принципов:

Организационная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала.

Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления организационной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).

Организационная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

Необходимо учитывать инертный характер организационной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Таким образом, сегодня многие компании решают основательно подойти к формированию оргкультуры для того, чтобы использовать весь ее мощный потенциал на благо развития компании. В целом формирование организационной культуры, как процесс стратегических изменений, проходит последовательно несколько этапов:

«размораживание» существующей организационной культуры – диагностика, исследование;

«перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

«замораживание» - закрепление результата.

Начиная процесс целенаправленного формирования организационной культуры компании, нужно последовательно решить ряд вопросов.

«Размораживание». Диагностика и изучение организационной культуры

Таким образом, для решения задачи формирования сильной культуры следует провести диагностику и анализ организационной культуры, определить степень контроля менеджмента над культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные организационные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия. Рекомендуется проводить такого рода работу в несколько этапов: сначала диагностировать организационную культуру, а затем разработать рекомендации по ее изменению. В связи с этим, перед началом основных работ следует провести экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.

Для сбора информации могут быть использованы следующие инструменты:

Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании.

Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях.

Анкетирование (тестирование).

Изучение документов.

Следует также использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из приглашенных консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Этап I. Диагностика организационной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных).

Следует отметить, что производить систематические измерения и сравнения культур организаций достаточно сложно. Первые попытки исследований заключались в изучении истории компании, принятых в ней символов, ритуалов и церемоний, позволяющих «написать» общий «портрет» культуры. В ходе исследований использовались интервью и открытые анкеты (предполагающие возможность изложения точки зрения респондента), и на основе полученных данных ученые определяли общие для компании ценности и убеждения.

Некоторые ученые выбирают в качестве отправной точки анализ заявлений о миссии корпорации (публично изложенные убеждения и ценности организации). Еще один подход к такого рода исследованиям предполагает проведение непосредственного опроса работников, направленного на идентификацию восприятия сотрудниками культуры организации.

В качестве одного из наиболее интересных методов следует отметить «полевые» наблюдения, когда ученый выступает в роли сотрудника организации, что способствует непосредственному восприятию культуры компании.

На сегодняшний день, к сожалению, приходится констатировать, что попытки исследования организационной культуры остаются несовершенными, позволяют сделать лишь «моментальный» ее снимок. Многие организационные культуры находятся в процессе трансформации, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, должны быть выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру организации, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению. Теоретики в области управления разработали три группы методик измерения организационной культуры.

Первая включает в себя холистические методики, при которых исследователь погружается в культуру и действует, как глубоко сопричастный наблюдатель, пытается стать «аборигеном» организации.

Вторая группа - метафорические (или языковые) методики: исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры.

Третья группа - количественные методики, когда исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. Однако основной проблемой формирования организационной культуры является отсутствие универсальных «пакетов методик», адекватно отражающих современное состояние изучаемой организационной культуры.

К. Камерону и Р. Куинну в методике диагностики организационной культуры удалось объединить качественный и количественный подход измерения культуры, путем анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры, которые находятся, согласно Э.Х. Шейну, на «глубинном» уровне. Диагностику желательно проводить по нескольким основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

Изучение материального рабочего окружения, символики; внешнего вида сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда; использование организационной символики, языка, истории, мифов.

Изучение поведения сотрудников; моделей выполнения работы; взаимодействия с клиентами; взаимодействия между руководителями и подчиненными; взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками, а также традиций.

Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов); миссии и целей компании; принципов поведения и организационных ценностей, а также внутренних регламентов компании.

Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру); организационной структуры.

Изучение состава персонала, его знаний и навыков, системы внутренней мотивации.

Изучение организационных политик (в том числе кадровой); системы вознаграждения; системы планирования, координации и контроля, а также бизнес-целей, задач и стратегия их реализации.

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип организационной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры.

Изучение доминантной культуры, ее силы.

Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий).

3) Менеджмент и культура.

Изучение позиции менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой).

Изучение влияния менеджмента на культуру.

Изучение инструментов влияния.

Одной из важнейших проблем формирования организационной культуры является выбор теоретической основы типологии организационных культур из всего многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру. Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости формирования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно отражали бы современное состояние культуры организации.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

На наш взгляд наиболее удобной для идентификации организационной культуры является типология конкурирующих ценностей Роберта Куинна и типология Ч.Хенди.

Разработанные в рамках типологии культур Р. Куинна, две методики, обладают практической возможностью для исследования организационной культуры в целях ее формирования, изменения в дальнейшем.

«Перевод в жидкое состояние»

Процесс формирования организационной культуры и установление определенного типа отношений между членами организации.

Таким образом, алгоритм формирования организационной культуры представляет собой ряд последовательных шагов, а именно: диагностика современного состояния культуры организации, стратегическое планирование в рамках предпочтительного состояния организационной культуры, и завершающий этап – институализация низменной культуры. Таким образом, алгоритм формирования организационной культуры можно сформулировать в форме ответов на три основных вопроса: «Какая культура существует на данный момент в компании?», «Что и в каком направлении необходимо менять?», «Как закрепить идущие преобразования?». Первый этап формирования организационной культуры – диагностика – был описан выше.

Этап II. Разработка рекомендаций.

На втором этапе необходимо ответить на вопрос: «Что и в каком направлении необходимо менять?». Анализируя информацию, полученную в ходе диагностики организационной культуры, для определения изменений организационной культуры, четко определяются расхождения существующей и предпочтительной моделей.

1) Определение целевой культуры

Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды).

Какие элементы целевой культуры уже существуют в организации?

Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?

Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой

Система внутреннего PR.

Кадровая политика.

Система вознаграждения.

Рабочее окружение.

Стиль руководства.

3) Создание плана внедрения выбранных изменений

Определение сути мероприятий.

Определение сроков реализации.

Назначение ответственных за реализацию мероприятий ответственных лиц.

Таким образом, на данном этапе осуществляется процесс стратегического планирования. Цикл стратегического планирования включает формирование системы управления компанией в соответствии с долгосрочными целями, основанными на ключевых компетенциях и стратегических приоритетах. «Ключевой компетенцией» являются навыки и технологии, которые позволяют компании предоставлять потребителям определенные ценности. Ключевая компетенция — это определенные способности, «талант» компании делать что-либо лучше всех. Чтобы определить ключевую компетенцию компании, управляющим необходимо воспринимать компанию не как совокупность функциональных единиц, а как сочетание ключевых компетенции, то есть навыков и умений.

Компания, желающая играть значимую роль на своем рынке, должна выбрать стратегические приоритеты. Для развития сразу во всех направлениях компании не хватит ресурсов. Выбор должен основываться на объективной оценке ресурсов, способностей и ситуации на рынке. Для того чтобы преуспеть на рынке, компании необходимо не только хорошо представлять потребности рынка и свои возможности, но и определить, с помощью какой структуры бизнеса компания будет способна достигать своих целей.

Различают три типовые стратегические приоритеты компаний: лидерство по продукту, ориентация на близость потребителю, ориентация на производственное совершенство.

Лидерство по продукту. Уникальный творческий потенциал и скорость внедрения идей в производство позволяют постоянно выпускать новые продукты. Такие компании могут выводить на рынок новые поколения компьютеров, бытовой техники, телекоммуникационного оборудования, новые виды отдыха и развлечений и т.п. Для подобного рода компаний характерным является доминирование адхократической и рыночной типов культуры.

Ориентация на близость потребителю. Как правило, такие компании отказываются от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого обеспечивают потребителей традиционными продуктами и широким спектром услуг, адаптированных к запросам конкретных групп клиентов. Доминантные культуры – иерархическая и клановая.

Ориентация на производственное совершенство. Такие компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых отношений со своими потребителями. Они предоставляют потребителю стандартные базовые товары и услуги, гарантируют приемлемую цену и качество. Чаще всего предлагают дешевые, добротные, несложные продукты и услуги. Обычно избегают разнообразия, так как оно увеличивает издержки. Это компании, в которых преобладают рыночная и иерархическая культуры.

Определив ключевые компетенции и стратегические приоритеты, руководство, передает дальнейшее проведение анализа группам специалистов, задача которых - превратить схематичные варианты в подробные планы действий. Специалисты предоставляют результаты команде управляющих, принимающей окончательное решение о направлении перестройки или развития компании.

После окончания процесса разработки стратегии и оформления ее в виде бизнес-плана формулируется миссия организации. Примерная структура миссии следующая: описание вневременной цели компании; обещания разным группам партнеров и потребителям; основные ресурсы ее достижения; ценности компании.

Миссия является вершиной, в соответствии с которой строится бизнес, поэтому она влияет на разработку всех компонентов стратегии и менеджмента. Миссия фирмы — это средство, позволяющее руководству совместить собственные цели и наемных сотрудников.

Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектами внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается, коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии - способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри организованного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия. Миссию можно считать действенным рабочим инструментом, если она не просто заявлена, а разделяется большинством сотрудников и является руководством к действию.

Исходя из вышесказанного, необходимо тщательно подойти к процессу формулирования миссии. Сложность в формулировке миссии заключается в том, что она не содержит конкретных цифр. С одной стороны, она должна быть понятной, с другой — задавать общие ориентиры и оставлять место для развития организации. Формулируя миссию, нужно объяснить, почему, во имя какой главной цели, используя какие средства и опираясь на какие ценности, организация хочет достичь объявленных результатов.

Миссия как вневременная цель компании должна формулироваться в форме слогана, с помощью которого пытаются донести главную цель — коротко, эмоционально, емко.

Основные требования к формулировке миссии следующие. Во-первых, миссия должна отличать компанию от конкурентов, во-вторых, вдохновлять сотрудников и отвечать на вопрос, во имя чего, в-третьих, соответствовать действиям компании.

Следующий этап планирования – это процесс формализации миссии посредством выработки целей. В каждый конкретный момент времени организация стремится к конкретному промежуточному состоянию, которое фиксируется в виде цели. Долгосрочные и краткосрочные цели должны быть достижимыми, измеряемыми, конкретными, совместимыми. Как правило, в долгосрочных и краткосрочных целях формулируются желаемые состояния относительно:

доходов фирмы (прибыльность, рентабельность, доход на акцию);

возможностей развития (производительность, доля рынка, объем продаж, обновление технологий);

клиентов (скорость обслуживания, сокращение жалоб);

сотрудников (оптимизация системы менеджмента, сокращение текучести кадров).

Этапы разработки целей включают анализ текущего состояния фирмы и среды, формализацию миссии (важно предвидение руководства по поводу будущего состояния среды, а не описание случившегося постфактум), разработку на основе миссии долгосрочных и краткосрочных измеряемых целей, средств и ресурсов их достижения, построение иерархии целей.

Следующий этап стратегического планирования – это определение ключевых ценностей, определяющих ориентиры, которые помогут сформировать желательное рабочее поведение персонала, а также его отношение к работе и организации, что в свою очередь непременно повлияет на эффективность реализации долговременных и кратковременных целей в рамках миссии организации.

«Замораживание» - закрепление результата.

Этап III. Институализация.

Третий, завершающий, этап формирования организационной культуры – институализация, когда сформулированные миссия, базовые цели и ценности, описывающие новую организационную культуру, ложатся в основу локальных нормативных актов данной организации, регулирующих трудовую деятельность данной фирмы.

В качестве таких документов могут выступать: «Миссия компании», «Кредо компании», «Этический кодекс», «Корпоративный кодекс», «Философия компании», положение о персонале (регулирующее процессы отбора, найма, адаптации; развития; мотивации и стимулирования; оценки и аттестации).

Наиболее популярным документом, институализирующим организационную культуру является «Корпоративный кодекс». Корпоративный кодекс - это документ, который формулирует принятые в компании правила поведения и управления, основой которых является построение желаемой корпоративной культуры. «Корпоративный кодекс» для сотрудников призван определить систему взаимодействия с внешней средой и внутри фирмы, а для владельцев компании — стать эффективным средством управления и достижения поставленных целей. Разработка корпоративного кодекса осуществляется последовательно: сначала определяется структура документа, затем определяются процедуры разработки документа, и наиболее важный момент - определяются процедуры выполнения положений, сформулированных в документе.

В «Корпоративный кодекс могут быть включены следующие разделы:

1. Миссия.

2. Культура управления: структура компании, организационная иерархия; внутрифирменные коммуникации; коммуникации с внешним миром; кадровая политика; аттестация, стимулирование, социальные гарантии; система служебного роста, система обучения.

3. Культура поведения: стиль управления; система ценностей; фирменный стиль; мифы, легенды, герои; ритуалы (прием на работу, увольнение, праздники и другие корпоративные мероприятия).

4. Процедуры внедрения принятых правил поведения и управления (каналы и средства коммуникаций, мероприятия, обучение, закрепление правил в производственной и кадровой документации).

5. Система контроля за исполнением принятых правил поведения и управления (поощрения, наказания, процедуры разрешения конфликтов).

Некоторые компании ограничивают «Корпоративный кодекс» описанием моральных ценностей, называя такой кодекс этическим. Этический кодекс — свод основополагающих для организации морально-нравственных норм и принципов, процедур их внедрения в бизнес-процессы организации, а также механизмов контроля за их исполнением. Структура «Этического кодекса» может включать разные компоненты.

1. Миссия.

2. Морально-нравственные ценности.

3. Процедуры внедрения ценностей.

4. Система контроля за исполнением ценностей.

Процесс создание документов, формализующих организационную культуру, официально не закреплен, соответственно, структура и содержание данного документа может различаться. Так, например, А.П. Егоршин[1] предлагает следующую структуру документа, называя его «Философия организации».

1. Цель и задачи организации.

2. Декларация прав сотрудника.

3. Поощрения и зарплата.

4. Качества сотрудника.

5. Условия труда. Рабочее место.

6. Оплата труда.

7. Социальные блага.

8. Социальные гарантии.

9. Увлечения.

Институционализация ценностей позволяет, в свою очередь принятие локального нормативного акта, закрепляющего организационную культуру предприятия может стать основой принятия принятие решения (например, о приоритетных направлениях финансирования, о критериях оценки работы того или иного подразделения), всегда предполагая выбор из ряда альтернатив, которые в текущей деятельности нередко формируются под влиянием ситуативных, скоропреходящих факторов.

Результатом работы по исследованию и формированию организационной культуры должен стать отчет, включающий в себя:

1. Анализ организационной культуры предприятия.

2. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.

3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой.

4. Описание желаемой целевой культуры предприятия.

5. Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления культурой.

6. План мероприятий по изменению организационной культуры.

Важным результатом работ будет создание готовности сотрудников и ключевых лиц к планируемым изменениям. Кроме того, необходимо создать систему регулярного мониторинга организационной культуры.

Таким образом, процесс управления организационной культурой можно представить в виде последовательных действий: «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование; «перевод в жидкое состояние» - планирование необходимых изменений; «замораживание» - закрепление результата - институализация.

На первом этапе мы сталкиваемся двумя основными проблемами. Во-первых, это необходимость сформулировать теоретическое обоснование исследования. Для чего, из множества типологий организационной культуры, которые предлагаются в основном западными исследователями, необходимо путем творческого и критического осмысления моделей выбрать наиболее актуальную классификацию для данной организации. Наиболее подходящей является типология Р. Куинна. Вторая проблема – отсутствие универсальных «пакетов методик». Тот материал, который существует, не обладает высокой валидностью и надежностью.

Второй этап начинается с формулировки миссии организации, базовых целей организации и кодекса поведения, как совокупности ценностей организации, в свою очередь выше перечисленные понятия формируют «деловое кредо» организации. Миссия организации формулируется после окончания процесса разработки стратегии и оформления ее в виде бизнес-плана. После разработки миссии, целей, стратегической концепции разрабатывается организационная схема и система управления организацией. Последний этап осуществляется посредством разработки такого рода документов как «Миссии компании», «Кредо компании», «Этического кодекса», «Корпоративного кодекса», «Философия компании».

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

Ансофф И. Стратегическое управление./Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989. - 519 с.

Армстрног М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордвина. – СПб: Питер, 2004. – 832 с.

Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. - 512 с.

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. — М: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.

Атаманчук Г.В., Кейзеров Н.М. Культура решений менеджера. - М., 1995. – 254 с.

Белокопытов Ю.Н., Панасенко Г.В. История и культура менеджмента. — Красноярск: Красноярское книжное издательство, 1994. - 352 с.

Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. – М.: Экономика, 1993.

Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. – СПб: Литера, 2001. – 224 с.

Брэддик У. Менеджмент в организации.— М.: Инфра-М, 1997. — 344 с.

Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры /Под ред.В. А. Трайнева. — М.: ИТК «Дашков», 2002.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – 2-е изд. испр. и доп. – М.: Элит, 2002. – 560 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. - М.: Гардарики, 1999. – 528 с.

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. – 224 с.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 662 с.

Гителъман Л.Ф. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизаций и консультантам по управлению: Учеб. пособие. — М.: Дело, 1999. - 496 с.

Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Спец. лит, 2000. – 700 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Т.1, 2. – М.: МНИИПУ, 1998. – 784 с.

Государственная служба Российской Федерации. Основы управления персоналом /Под общ. Ред. в.П. Иванова. – М.: Известия, 2003. – 410 с.

Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» /И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.

Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов/ пер. с англ. под. ред. проф Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 463 с.

Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. – М.: Дело, 1996. – 272 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности "Организационная психология". – М.: Флинта: МПСИ, 2000. – 648 с.

Заренок Н.Н. Культура управления: Учеб. пособие для вузов. – Минск: Высш. шк., 1990. – 320 с.

Заржевский С. Г. Организационная культура в современной России: Автореф. дис. канд. филос. наук. М., 1997.

Зиновьева К.А. Информационная культура личности. — Краснодар, 1997.

Искусство управления /Пер.с англ. /Паркинсон С.Н. Рустомджи М.К.- М.: Издат.дом "Гранд", 1998 - 272 с.

Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры /Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. -  СПб: Питер:, 2001. – 320 с.

Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Дону: Издательский центр «Март», 2003. - С.307

Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1998 – 220 с.

Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова КВ., Ямщиков И.А. Организационная культура: понятие и реальность. Учеб. пособие. — М.: Институт психологии РАН, 2002.

Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 220 с.

Клещев А. Г. Развитие корпоративной культуры фирмы. - Кострома: Об-во «Знание», 1999.

Кодекс корпоративного поведения. -  М.: «Книга сервис», 2003. – 96 с.

Козлов В.В. Роль персонала в формировании корпоративной культуры фирмы. Дис. ... канд. экон. наук. — М., 2001.

Козлов В.Д. Управление организационной культурой. – М.: Изд-во Академии общественных наук при ЦК КПСС, 1990. – 370 с.

Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебн. пособие. — М.: Дело, 2002.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер с англ. – М.: Прогресс, 1987. – 384 с.

Косторнова Л.А. Культура управления как проблема философско-антропологического исследования. Автореф. дис... канд. филос. наук. — Ростов-на-Дону, 2001.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов - 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 511 с.

Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.– 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Дело, 1998. – 400 с.

Логинова А.Ю., Гутару Р.Д. Кадры из жизни менеджера по персоналу. – М. ДМК Пресс, 2002. –  С.67.

Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимодействию: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999.

Лютенс Ф. Организационное поведение: Учеб. для вузов: Пер. вс англ. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 692 с.

Магура М.И., Курбатова М.Б.. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2001. – 376 с.

Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 218 с.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2004. – С.171-172

Материалы XLII Международной научной студенческой конференции «Студент и научно-технический прогресс: Управление, - Новосибирск: СибАГС, 2004. – 420 с.

Мацумото Д. Психология и культура. — СПб.: Прайм - Еврознак, 2002.

Межкультурная коммуникация на рубеже веков. Материалы конференции. Пермский государственный университет. - Пермь, 2000.

Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Прогресс, 1991. – 454 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000. - с.117.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник – 3-е изд., пераб. и доп. – М.: ИНФРА – М., 2002. – 558 с.

Минцберг Г. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.

Молл Е.Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 160 с.

Морита А. Сделано в Японии / Пер. с англ. –  М.: Прогресс, 1993. –413с.

Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте: Пер с англ. – СПб.: Питер, 2000 – 448 c.

Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 1997.

Олдхэм Д. Культура организации. Книга 8. - Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1992. – с. 14-19.

Организационная культура государственной службы. - М.: Издательство РАГС, 2001. – 155 с.

Организационное поведение. Учебник для вузов / А.Н.Силин, СД. Резник: и др. - Тюмень: Вектор Бук, 1998. - 308 с.

Организационное поведение: Учебник/ Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина.– М.: ИНФРА-М, 2001 – 220 c.

Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др., Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2001. – 367 с.

Основы менеджмента: Учебн. пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. — М.: Центр, 1998.

Павлова М.Н. Методы диагностики, формирования и развития организационной культуры: Автореф. дис. … канд. социол. н. – М., 1995.

Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Логос, 2002. – 224 с.

Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 1999. – 512 с.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 1986. - 423 с.

Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука. Сиб. отделение, 1990. - с. 47.

Полуян Л.Я., Фасеев И.Ф. Организационная культура представительных собраний // Публикация на сайте Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова www.hist.msu.ru //NIISS// Publications/Mag/10/organiz_cultur.htm. – с. 1.

Пуг Д.С., Хиксон Д.Дж. Хрестоматия. Writers on Organizations. – Жуковский: МЦДО ЛИНК, 1992. – с. 152-158.

Радугин А.А.., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 1995. — 197 с.

Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления. — М.: Синтез, 2000.

Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек – фирма – маркетинг. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990. – 280 с.

Роджерс Ф.Дж. Путь успеха: Как работает корпорация IBM. Пер. с англ. – СПб.: Азбука – Терра, 1997. – 256 с.

Ромашов О.В., Ромашова Л.О.. Социология и психология управления: Учебное пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2002. – 512 с.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. Пер. с нем. – М: ЭКОМ, 1992. – 240 с.

Сергеева А.В. Русские: Стереотипы поведения, традиции, ментальность. – 3-е изд. – М.: Флинта: Наука, 2005. – 320 с.

Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. Пособие для Вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.

Смирнов Э.А. Теория организация: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М., 2002. – 248 с.

Смирнова В.Г., Мильнер Б.З., Латфуллин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда (Модульная программа для менеджеров ). – М.: ИНФРА-М, 1999. – 112 с.

Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2002 – 248 c.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 456 с.

Социология: Словарь – справочник. Т.: Социальная структура и социальные процессы. – М.: Наука, 1990.

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001. –352 с.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – СПб: Питер, 2000. – 416 с.

Тевене М. Культура предприятия / Пер. с франц. под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. – СПб.: Издательский Дом «Нева»; 2003. – 128 с.

Теория организации /С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Издательство "Экзамен", 2002. – 320 с.

Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г.Алиева. – 2-е изд., перераб. и доп. –  М.: ЗАО  «Издательство «Экономика», 2003. – с.356 - 359.

Теория управления: Учебник /Под общ. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.

Тер-Минасова С. Г. Язык и межкультурная коммуникация. - М.: Слово, 2000.

Тесакова Н.В. Миссия и корпоративный кодекс. – М.: РИП-холдинг, 2003. – 188 с.

 Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие /Под ред. И.В.Мишуровой. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 369 с.

Томилов В.В. Культура организации предпринимательской деятельности: Учебное пособие. – СПб.: Санкт-Петербургский ун-т экономики и финансов, 1993.

Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учебник для вузов. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 368 с.

Торопов Л. В. Воспитание деловой культуры. - Челябинск: ЮУРГУ, 2000.

Трошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджелогия деловых культур: Материалы Междунар. научн. конф. 16—17 сентября 2003 года. - Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г.Р. Державина, 2003.

Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭ и У, 1999. – 144 с.

Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. – М.: Республика, 1992. – 351 с.

Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: Издательский Дом ИНФРА-М, 2001.- 822 с.

Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.П. Еремина. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. – 560 с.

Управление развитием и изменением: Учеб. пособие /Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК. — 3-е изд., стер. — Кн. 1: Осмысление современного менеджмента /Подгот. Д.Бэтели, Э. Фармер, К. Мэйби и др. — Жуковский, 2000. — 62 с.

Управление развитием и изменением: Учеб. пособие /Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК. — 3-е изд., стер. — Кн. 4: Развитие управленческой компетентности /Подгот. Г.Салиман, Дж. Батслер, С. Пирс. — Жуковский, 2000. — 52 с.

Управление развитием и изменением: Учеб. пособие /Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК. — 3-е изд., стер. — Кн. 8: Необходимость развития и изменения /Подгот. Э.Фармер, К. Мэйби, Р. Томсон. — Жуковский, 2000. — 66 с

Управление современной компанией: Учебник/ Под ред Б. Мильнера, Ф. Лииса – М.:Инфра-М, 2001 – 586 c.

Харрис Ф., Моран Р. Менеджмент в организации. Пер. с англ. – М., 2002. – С. 123.

Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование /Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 368 с.

Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. — М.: Дом педагогики, 2000.

Шершнева Е., Фельдхофф Ю. Культура труда в процессе социально-экономических преобразований. - СПб.: Петрополь, 1999.

Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. - М.: Новости, 2000. – 204 с.

Шо Роберт Б. Ключи к доверию в организации: Результативность. Порядочность. Проявление заботы. – М.: Дело, 2000. – 272 с.

Эффективный менеджер. Кн. 10: Организация: Культура и качество. – Жуковский: Линк, 1997. – 148 с.

Эффективный менеджер. Кн. 11: Управление изменением. Пер. с англ. – Б.м., 1999. – 142 с.

Эффективный менеджер. Кн. 8: Культура организации. – СПб., 1994. – 120 с.

Эффективный менеджер: Взгляды и иллюстрации: Хрестоматия /Под ред. Биллдсберри Д. – Жуковский: Линк, 1999. – 168 с.

Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2002.- 501 с.

 

Периодические издания:

 

Агеев А.И., Грачев М.В. Организационная культура современной корпорации //Мировая экономика и международные отношения. – 1990. – № 8.

Блинов А. С. Идеология и имидж корпорации // Журнал для акционеров, 1999. № 2.

Бобахо В. Культ культуры // Советник. – 1997. - № 10. – С. 16, 29.

Борисова Е. Организационная культура. Лозунг или рабочий инструмент повышения эффективности? //Служба кадров. – 2003. -№ 7. – С. 19-24.

Браун Е. Деловая этика российской элиты // Управление персоналом - 2000 - №11.

Главное - не мешать работать хорошим людям. Интервью с П.Иванушко //Управление персоналом - 2002 - №1.

Деятельность службы персонала и корпоративная культура компании. Интервью с Людмилой Дружининой, начальником отдела по работе с персоналом компании «Русский Мир» // Кадровый вестник – 2000 - №12.

Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Кадровый вестник – 2000 - №12.

Как ужиться старому и новому в корпоративной культуре предприятия? Интервью с Ольгой Бобровой менеджером по персоналу фабрики «Большевик» // Кадровый вестник – 2000 - №12

Кирьянова Е.С. «Культурный шок». Или почему мы выбираем похожих сотрудников? // Управление персоналом. — 2000. — № 3.

Ключ к эффективному менеджменту - управлять ожиданиями персонала. Интервью с Гарри Кэмпом // Управление персоналом - 2002 - №1.

Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса // Управление персоналом - 2000 - №11.

Крайников А. Особенности корпоративной культуры предприятия // Кадровый вестник – 2000 - №12.

Кричевский Р.Л. Организационная культура// ЭКО. – 1998. - № 2. – С. 189-190.

Кузьмин А.В. Организационная культура и управление фирмой. //Финансы и бизнес. – 1995. – № 12.

Культура как предмет исследований // Управление персоналом - 2000 - №11.

Леонтьев Д.А. Ценностные представления в индивидуальном и групповом сознании //Психологическое обозрение. — 1998. — № 1.

Липатов С.А. Организационная культура: Концептуальные модели и методы диагностики. // Вестник московского университета. Серия 14, психология. – 1997. - № 4.- С. 55-56.

Лобанова Т. Принципы работы и корпоративная культура компании // Кадровый вестник – 2000 - №12.

Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом - 2002 - №1.

Магура М.И. Трудовая этика и управление персоналом // Управление персоналом. – 1997. - № 11. – С. 35-42.

Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Упр. Компанией. – 2002. - № 7. – С. 66-69.

Оболенский С.Е. Японцы и традиции //Управление персоналом. – 1998. - № 6. – С. 28-30.

Палацци М., Старчер Дж. Корпоративная социальная ответственность и успех в бизнесе //Менеджмент. — 1998. — № 7.

Петровская И.А. Проблемы социализации индивида в организации //Менеджмент. — 1998. — № 7.

Преданность компании - это очень важно. Интервью с г-ном Дон Джу Ли // Управление персоналом - 2002 -№1.

Профессионализм и лидерство формируют облик российского бизнеса. Интервью с М.Фединым // Управление персоналом - 2002 - №1.

Радугин А.А., Радугин К.А. Типы организационной культуры// ЭКО. – 1998. – № 2. – С. 190-191.

Радченко Я. Организационная культура руководителя. //Проблемы теории и практики управления. – 1992. – № 4.

Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации //Управление персоналом. — 1998. — № 8.

Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим // Управление персоналом - 2000 - №11.

Слюсаревский КН. Субкультура как объект исследования // Социология: теория, методы, маркетинг. — 2002. — № 3.

Соболевская А.А. Организационная культура и управление трудом //Труд за рубежом. – 2003. - № 1. – С. 71-91.

Соловьенко К. Культура безвластия // Управление компанией. – 2002. – №8 (15).

Старобинский Э. Деловая репутация // Управление персоналом - 2000 - №3.

Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом - 2000 - №11.

Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом - 2000 - №11.

Томилова М.В. Модель имиджа организации // Маркетинг в России и за рубежом, № 1 - 1998

Трошев И.В., Емельянов П.В. Каков руководитель — такова организация //Проблемы теории и практики управления. — 2003. № 5.

Фаткин Л. Менеджмент и управленческая культура. //Проблемы теории и практики управления. – 1992. – № 3.

Чемеков В. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует // Кадровый вестник – 2000 - №12.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Гл. 1. Человек и организация //Управление персоналом. – 1997. - № 1. – С. 78-103.

Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции.//Социологические исследования. – 1996. – № 7.

 

 

 

ГЛОССАРИЙ

 

Авторитет уровень уважения человека другими людьми и группой, к которой он принадлежит; проявляется в способности лидера побуждать других людей к исполнению возложенных на них обязанностей.

Адаптация социальная, культурная процесс взаимодействия личности или социальной группы со средой социальной, культурной; включает усвоение норм и ценностей среды в процессе социализации, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности.

Алгоритм - точное предписание исполнителю совершить определенную последовательность действий для достижения поставленной цели за конечное число шагов.

Антропология (от греч. anthropos — человек и logos — учение и слово) межотраслевая дисциплина, исследующая: происхождение и эволюцию человека как особого социобиологического вида; образование человеческих рас; нормальные вариации физического строения человека внутри этих рас, в том числе в связи с особенностями окружающей людей среды.

Артефакт - искусственно сделанное, не присущее природе изделие, продукт цивилизации, культуры. Артефакт культурный - воплощение культурной формы в конкретном материальном продукте, поведенческом акте, социальной структуре, информационном сообщении или оценочном суждении.

Атрибут (от лат. attribuo — придаю, наделяю) - существенный признак; необходимое, неотъемлемое свойство объекта.

Базовые предположения - трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты.

Боязнь неопределенности - степень угрозы, испытываемой обществом в неясных, неопределенных, двусмысленных ситуациях. Культуры с высокой степенью боязни неопределенности пытаются избегать подобных ситуаций, обезопасив членов своего общества множеством формальных правил, неприятием отклонений от нормы в мыслях или поведении, верой в абсолютную истину.

Бюрократия  - тип организации, для которой характерно специализированное разделение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы.

Валидность (от лат. validus — сильный) степень соответствия показателя тому понятию, которое он призван отражать.

Верования распространенные в определенной организации убеждения и поведенческие установки.

Вертикальная структура организации разделение и координация усилий выполнения составляющих работу компонентов (управления и производства) создает уровни управления.

Вертикальное измерение культуры задается категорией «уровень культуры» (поверхностный, подповерхностный и глубинный).

Власть возможность и способность влиять на других людей. Реализация власти возможна только в отношении другого лица или группы.

Гендерная субкультура социально и биологически обусловленная мужская и женская субкультура организации.

Гендерные отношения определенные социальные связей между работниками-мужчинами и работниками-женщинами. В основе лежит понимание своей сексуальной идентичности, интерпретация ими той роли, которую они играют в организации, а также своего социокультурного статуса.

Горизонтальная структура организации разделение работы в организациях на составляющие компоненты, между которыми не устанавливаются отношения иерархической соподчиненности.

Горизонтальное измерение культуры многообразие культурных форм, например, экономическая, социально-психологическая, правовая культура организации.

Делегирование полномочий процесс передачи руководителем части своих функций сотруднику или группе сотрудников более низкого уровня. Делегирование полномочий является мощным стимулом в работе, давая сотрудникам понять, что им доверяют и их ценят.

Деструктивное поведение - разрушающее нормальную коммуникацию и препятствующее интеграции результата.

Динамика культуры 1) изменения внутри культуры и во взаимодействии разных культур, для которых характерна целостность, наличие упорядоченных тенденций, а также направленный характер; 2) раздел теории культуры, в рамках которого изучаются процессы изменчивости в культуре, их обусловленность, направленность, сила выраженности, а также закономерности адаптации культуры к новым условиям, факторы, определяющие изменения в культуре, условия и механизмы, реализующие эти изменения.

Дистанция (зона) власти степень неравенства между людьми, которую они считают допустимой или нормальной. Степень готовности общества принимать неравенство распределения власти во взаимоотношениях, учреждениях, организациях. Выражается в том, как общество относится к людям, наделенным властью, и тем, кто ее лишен. Например, в культурах с высокой дистанцией власти подчиненные готовы к неравномерному распределению власти в организации.

Доминирующая культура — культура, выражающая ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

Иерархия (от греч. hieros — священный и arche — власть) способ устройства сложных систем управления, при котором звенья системы распределены по различным уровням в соответствии с заданным критерием.

Имидж - воплощение идеологических установок в конкретных жизненных ситуациях.

Инновация (от англ. innovation — новшество) нововведения в области техники, технологии, организации труда и управления, основанные на использовании достижений науки и передового опыта, реализующие эти новшества в самых разных областях и сферах деятельности. Это может быть запуск в производство новых товаров, внедрение новых производственных процессов, методов, применение прогрессивных форм организации производства, предпринимательства, маркетинга.

Интеграция (от лат. integratio — соединение) процесс развития, результатом которого является достижение единства и целостности внутри системы, основанной на взаимозависимости отдельных специализированных элементов.

Информационная культура организации разделяемые в организации ценности и установки значимости и функционального предназначения информации и информационных продуктов, влияющие на процессы сбора, организации, обработки, распространения и использования информации, а также последовательный перевод этих ценностей в индивидуальные и групповые действия (поведение) и механизмы для оперирования информацией в разнообразных формах.

Кодекс трудовой этики свод универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе функционирования организационных структур.

Коллективизм принцип коллективного начала в какой-либо деятельности. См. Индивидуализм.

Команда социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности могут не совпадать с ее официальным статусом и весом. В широком смысле — трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.

Компоненты внешней среды факторы, оказывающие прямое и косвенное воздействие на фирму. К факторам, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы, относят конкурентов, потребителей, поставщиков, товары-заменители и др. В качестве факторов косвенного воздействия рассматривают политику, экономику, культуру, технологию, географию и т.п.

Контркультура субкультура, которая не просто отличается от доминирующей культуры, но противостоит, находится в конфликте с господствующими ценностями

Конформизм - приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений и т.п.

Корпоративная культура - комплекс разделяемых всеми членами организации ценностей, представлений, понятий и убеждений, а также поведенческих норм и артефактов, которые создает организация по мере преодоления препятствий внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию.

Критерии эффективности признак, являющийся основой классификации; требования, характеризующие необходимость достижения определенного уровня эффективности добавки.

Культура - совокупность результатов деятельности человеческого общества во всех сферах жизни и всех факторов (идей, верований, обычаев, традиций, моделей человеческого поведения, общения и самовыражения), составляющих и обусловливающих образ жизни нации, класса, группы людей в определенный период времени.

Культура - эксплицитные и имплицитные нормы, определяющие поведение, осваиваемое и опосредуемое при помощи символов. Возникает в результате деятельности групп людей, включая ее воплощение в средствах. Культурные системы могут рассматриваться, с одной стороны, как результаты деятельности людей, а с другой — как ее регуляторы.

Культура организации набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения.

Культурная интеграция процесс возрастания взаимозависимости между различными культурами, ведущий к формированию целостной гармоничной культурной системы.

Маскулинность жизненные ценности, обычно выделяемые мужчинами: настойчивость, утвердительность, стремление к победе, приемлемость риска, стремление к большим заработкам, мужественность (которая может быть тщеславной и хвастливой), восхищение достижениями успешных, отсутствие заботы о других людях или качестве их жизни.

Менеджер специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль.

Менеджмент (от англ. management — управление) многозначный термин, обозначающий: 1) социальный и экономический институт, влияющий на предпринимательскую деятельность, образ жизни и сферу политики современного западного общества; 2) совокупность лиц, занятых управленческим трудом в сфере частного и обществ, бизнеса; 3) научную дисциплину, изучающую технико-организационные и социальные аспекты управления обществом, производством. В последнем случае он совпадает с индустриальной социологией, социологией управления и отчасти с прикладной социологией, которые также изучают управленческие структуры, систему и механизм межличностных отношений, стимулирование и мотивацию трудовой деятельности, организационное поведение; ставит своей целью сформулировать и применить на практике всеобщие принципы управления, пригодные для любой человеческой организации.

Ментальность, менталитет (от лат. — ум, мышление, образ мыслей, душевный склад) общая духовная настроенность, относительно целостная совокупность мыслей, верований, которая создает картину мира и скрепляет единство культурной традиции. Менталитет характеризует специфические уровни индивидуального и коллективного сознания.

Метод руководства организующая идея и способ объединения, сплочения людей и дееспособную, рабочую группу в соответствии с объективными требованиями и возможностями функционирования производства вне и независимо от самого руководящего лица.

Методы управления способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют административные, экономические, социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.

Механизм организационной культуры система методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней социокультурной средой.

Механизм управления система методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.

Мировоззрение система обобщенных взглядов на мир и место человека в нем, на отношение людей к окружающей их действительности и самим себе, а также обусловленные этими взглядами их убеждения, идеалы, принципы познания и деятельности. Носитель мировоззрения — личность и социальная группа, воспринимающие действительность сквозь призму определенной системы взглядов. Имеет огромный практический смысл, влияя на нормы поведения, жизненные стремления, интересы, труд и быт людей.

Мифология организационная специфический феномен идеологической практики XIX—XX вв.; особый тип духовной деятельности по созданию и распространению организационных мифов. В идеологии нового и новейшего времени в судьбе мифа произошли существенные перемены. Он стал использоваться как обозначение различного рода иллюзорных представлений, умышленно применяемых господствующими в организации силами для воздействия на персонал.

Модель поведения относительно постоянная последовательность действий отдельного индивида или группы, являющаяся реакцией на заданный тип ситуации.

Модель ценностная совокупность показателей (описания национальной культуры), разделяемых человеком или обществом, регулирующих и детерминирующих поведение человека.

Мораль (от лат. moralis — касающийся нравов) система воззрений на жизненное назначение человека, охватывающая понятия добра и зла, справедливости, совести, смысла жизни.

Норма культурная стандарт культурной деятельности, регулирующий поведение людей, свидетельствующий об их принадлежности к конкретным социальным и культурным группам и выражающий их представление о должном, желательном. Назначение нормы состоит в минимизации случайных обстоятельств, субъективных мотивов, психол. состояний. Нормативное регулирование отношений предполагает добровольное и сознательное принятие каждым человеком распространенных в данной культуре норм деятельности.

Норма социальная правила, предписывающие или запрещающие какое-либо поведение, действие.

Норма управляемости социально-экономические нормы, регулирующие отношения между управляющим и управляемыми.

Нормы власти правила, регулирующие отношение между сторонами в процессе осуществления власти.

Нормы поведения наиболее типичные представления социальных предписаний разделяемых обществом, создаваемых организационными системами (обычаи, правила приличия, правила вежливости, правила хорошего тона и. др.). См. Норма культурная, Норма социальная.

Нравственность ценностная структура сознания, общественно необходимый способ регуляции действий человека во всех сферах жизни, включая труд, быт и отношение к окружающей среде. В широком смысле — особая форма общественного сознания и вид общественных отношений. В узком смысле — совокупность принципов и норм поведения людей по отношению друг к другу и обществу.

Образцы поведения обычай, выполняющий функцию обязательного для исполнения. Образец может быть положительным (так надо поступать) или отрицательным (так не надо поступать).

Обряд стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Формализованный обычай, совершаемый в определенном месте и в положенное время по особому поводу. Обряд имеет прежде всего символическое значение, лишенное целесообразности, но способствующее упрочению связей либо между постоянными членами группы, либо во взаимодействии между группами.

Обычай исходный, наиболее простой тип культурной регуляции на основе целостных, привычных образцов поведения, совершаемого по установленному поводу в определенное время и в определенном месте. Обычай в отличие от привычек имеют социальную природу. Термин «обычай» может отождествляться с терминами «традиция», «обряд», «ритуал», «нравы», «привычки». Однако традиция относится все же к более широкому кругу явлений и к более дифференцированным формам регуляции деятельности, хотя и получает при этом семантическую перегрузку.

Организационная коммуникация - обмен сообщениями для достижения понимания внутри организации, между организациями, а также между организацией и окружающим миром.

Организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения.

Организационная структура логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.

Организационное противоречие (базовое) несоответствие индивидуальных и общеорганизационных целей.

Организационные идеалы - система взглядов, идей, верований, разделяемых всеми членами организации.

Организационные ценности - все окружающие объекты (как внутри, так и вне организации), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценности организации могут разделяться на те, которыми организация владеет (разделяемые), и те, на которые она ориентируется (декларируемые).

Организация в широком смысле — социально-экономическая система, созданная для достижения коммерческих или некоммерческих целей. В узком смысле — объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Поведенческие нормы - общепринятые в данной организации шаблоны поведения; те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению сотрудников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей инструмент анализа организационной культуры. Представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности (четыре группы критериев эффективности), определяющих стержневые ценности.

Ритуал система обрядов. Формализованное поведение или действие, имеющее прежде всего символическое значение, лишенное непосредственной целесообразности, но способствующее упрочению связей либо между постоянными членами группы, либо во взаимодействии между группами. Ритуал играет коммуникативную и символическую роль в официальных отношениях, существенную роль в социальном контроле, в осуществлении власти и т.д.

Руководство особый вид деятельности, который сводится не только к достижению целей организационно-экономической системы, но и представляет собой средство поддержания целостности социально-психологической системы организации, ее оптимального функционирования и развития.

Самоидентификация процесс отождествления индивида с тем или иным объектом, человеком или группой, происходящий на основе усвоения присущих им свойств, стандартов, ценностей, социальных установок и ролей.

Сила культуры - мощь или первичность воздействия культуры на все, что происходит в организации. Степень соответствия организационных ценностей индивидуальным.

Символ (от греч. symbolon — знак) элемент согласованного набора материальных предметов, используемых для представления знаков. Символ — определенное, социально зафиксированное и передающееся от поколения к поколению содержательное значение вещи, предмета, события.

Символы высокого профиля - все, что создано намеренно для формирования имиджа организации. Ориентированы на потребителей и партнеров организации. Зачастую у потребителей первое впечатление об организации формируется на основе символов высокого профиля — логотип, лозунг, миссия, униформа и т.д.

Символы низкого профиля - более приземленное выражением того, как конкретно выполняется работа (физические формы, процедуры, общий язык, коммуникации).

Система - единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. В то же время любая часть системы испытывает на себе влияние целого.

Система управления подсистема более крупного образования (системы), обеспечивающая достижение осознанных или неосознанных целей этого образованного целого. Система управления организацией включает в себя: организационную структуру, людей, которые занимаются руководящими функциями, методы управления, которые люди применяют, и другие переменные организации (одна из них — организационная культура)

Социальная ответственность - ответственность за совокупность социальных, психологических процессов, посредством которых организация предопределяет то, как индивид усваивает систему знаний, норм и ценностей, позволяющих ему функционировать в качестве полноправного члена конкретной организации.

Социальная регуляция - (социальный контроль) механизм в социальной системе, действующий по принципу обратной связи, когда социальное управление влияет на факторы дестабилизации социальной системы с целью восстановления социальной стабилизации. Социальный контроль является абсолютным гарантом существования любых социальных систем. Проявляется через различные формы социального контроля: законы, табу, обычаи, традиции, мораль, этикет и др.

Социальная система - целостное образование, основными элементами которого являются люди, а также их устойчивые связи, взаимодействия и отношения. Социальные системы складываются на основе совместной деятельности людей.

Социальная среда - часть окружающей среды, состоящая из взаимодействующих индивидов, групп, институтов, культур и т.д. Социальная среда представляет собой совокупность материальных, экономических, социальных, политических и духовных условий существования, формирования и деятельности индивидов и социальных групп. Различают макросреду — социально-экономическую систему в целом и микросреду — непосредственное социальное окружение.

Социальная среда организации - совокупность факторов, определяющих качество трудовой жизни работников: социальная инфраструктура организации; условия работы и охрана труда, социальная защищенность работников, социально-психологический климат коллектива, материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты, внерабочее время и использование досуга.

Социальная структура понятие, широко используемое в социологии, антропологии и культурологии, обозначающее совокупность устойчивых элементов социальной системы (институтов, ролей, статусов), относительно независимых от незначительных колебаний в отношениях между системой и средой и обеспечивающих преемственность и устойчивость моделей поведения и социальных отношений во времени.

Социально-психологическая культура организации имманентный элемент отдельно взятой организации, который обусловлен механизмом мышления сотрудников. Достаточно устойчивая совокупность мнений членов организации по поводу характеристик именно социально-психологической культуры — социально-психологический климат организации. То, как люди воспринимают (видят и чувствуют) культуру, существующую в их организации.

Социальные нормы — ожидаемые модели поведения и ценности, формально или неформально устанавливаемые группой. Управляют поведением и облегчают взаимодействие между членами группы, определяя ожидаемые от индивидуума или приемлемые в той или иной ситуации ответные поведенческие реакции.

Социальные отношения понятие, обозначающее любые социокультурные обязательства индивидов или групп индивидов по отношению друг к другу. Определяются принадлежностью к своей или чужой группе.

Степень риска - вероятность возникновения негативных последствий с учетом размера возможных потерь. Степень риска характеризует объем ответственности лиц, принимающих решения в организации.

Стереотип - устойчивый, обобщающий образ или ряд характеристик, по мнению большинства людей свойственный определенной личности; при этом наделение людей определенными качествами и характеристиками происходит на основе их принадлежности к какой-то культурной, социальной, профессиональной, половой или возрастной группе.

Стиль руководства устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

Стратегия организации общий план достижения главной цели, предполагающий определение направлений, использования ограниченных ресурсов организации. Результатом стратегических решений должно быть появление долговременных конкурентных преимуществ (у личности, компании).

Субкультура — культура, распространенная в крупной организации наряду с доминирующей культурой. Для нее характерно приспособление сотрудников к специфике деятельности (функциональные службы) или к местным условиям (территориальные отделения). Система ценностей, моделей поведения, жизненного стиля какой-либо социальной группы, представляющая собой самостоятельное целостное образование в рамках доминирующей культуры.

Толерантность (от лат. tolerantia — терпение) терпимость к чужому образу жизни, поведению, обычаям, чувствам, мнениям, идеям, верованиям.

Традиции культурное и социальное наследие, передающееся от поколения к поколению и воспроизводящееся в определенных социальных группах в течение длительного времени. Традиции включают в себя объекты социокультурного наследия (материальные и духовные ценности); процессы социокультурного наследования; способы этого наследования. В качестве традиций выступают определенные культурные образцы, институты, нормы, ценности, идеи, обычаи, обряды, стили и т.д. Традиции присутствуют во всех социальных и культурных системах и в известной мере являются необходимым условием их существования.

Управление организационными изменениями обеспечение планирования, организации, мотивации и контроля проведения организационных изменений на предприятии.

Управление особый вид деятельности, который сводится не только к достижению целей организационно-экономической системы, но и представляет собой средство поддержания целостности социально-психологической системы организации, ее оптимального функционирования и развития. Озаботить себя подбором и использованием условий (технических, экономических, кадровых), которые необходимы для управленческой деятельности.

Управленческие функции составные части управления, ряд взаимосвязанных действий: руководитель принимает решения, собирает необходимую информацию, дает поручения и т.д. В теории менеджмента принято весь процесс управления разбивать на группы действий, объединенные по какому-либо признаку (функция планирования, функция организации, функция контроля и др.). Иногда функции планирования, организации, мотивации и контроля называют общими функциями управления, чтобы отличать их от специальных функций, таких как функция маркетинга, функция НИОКР и др.

Управленческое лидерство нормативно определенное право на власть, обусловленное должностной позицией руководителя с фактическим признание права на власть в деловой сфере со стороны подчиненных, что связано с личностными характеристиками лидера.

Управляемость - степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей, с другой.

Фемининность ценностные ориентиры женщин: заострение внимания на качестве жизни, хороших отношениях с начальством, сотрудниками, коллегами по работе, теплой атмосфере, взаимозависимости и взаимопомощи сотрудников, тендерном равенстве.

Харизма влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

Цель желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Ценности организационные все окружающие объекты (как внутри, так и вне организации), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации.

Ценностная ориентация система ценностей отдельного человека, обусловливающая основные ориентиры его поведения. В систему входят: моральные, идеологические, эстетические основания для оценивания окружающей действительности и реализации в ней собственной активности.

Ценность (человеческая) положительная или отрицательная значимость объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом, определяемая не их свойствами самими по себе, а вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей, социальных отношений; критерий и способы оценки этой значимости, выраженные в нравственных принципах и нормах, идеалах, установках, целях.

Эгоцентризм — тенденция рассматривать нормы и ценности собственной культуры как основу для оценки и выработки суждений о других культурах, стремление судить о других на основе своих личных или национальных культурных ценностей.

Экономическая культура включает культуру производства, культуру распределения, культуру обмена, культуру потребления, культуру управления, культуру труда.

Экономическая культура организации - результат ее экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления.

Эффективность управления организационной культурой совокупность сравнительных оценок эффективности управления психологическими, социальными и экономическими процессами организации.

Язык - объективная форма аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Система знаков и символов, наделенных определенным значением.

 

 

 

Распространенные определения организационной культуры

 

Год

Автор

Сущностное понимание

Зарубежные исследователи

1952

 

Э. Джакус

Jaques E. The Changing Culture of a Factory. — New York: Dryden Press, 1952. - Р. 251

Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в боль шей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

1974

Л. Эллрилж, А. Кромби

Eldridge J., Crombie A. A Sociology of organizations. — London: Allen & Unwin, 1974. - Р. 89

Под культурой организации следует пони мать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

1981

 

X. Шварц, С. Дэвис

Schawrtz H., Davis S. Matching Corporate Culture and Business Strategy// Organizational Dynamics. Summer, 1981. - Р. 33

Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.

1981

У. Оучи

Ouchi W. Theory «Z»: Haw American Bussiness can meet the Japanese challange. — Reading, MA.: Addison-Wesly, 1981. - Р. 45

Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представление о ценностях и убеждениях.

1982

 

К. Голд

Gold K. Managing for Success: A Comparison of the Private and Publicт Sectors // Public Administration Review, 1982. Nov. — Dec. - Р. 568-575

Корпоративная культура — это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.

1982

М. Пакановский,

Н. О'Доннел-Тружиллио

Pacanowski M., O'Donnel-Trujillo N. Communication and Organizational Culture //The Western Journal of Speech Communication, 1982. Vol. 46.-  Р. 115-130

Организационная культура — это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд культура — это не то, что организация имеет, а то, чем она является.

1983

 

Л. Смирсич

Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis //Administrative Science Quarterly. 1983. Vol. 28. - Р. 339-358

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.

1985

 

С. Мишон, П.Штерн

Michon C, Stern P. La dynamisation sociale. — P.: Ed. d' organisation, 1985. - Р. 67

Организационная культура — совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта.

1985

В. Сате

Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. — Richard D. Irvin, Inc., 1985. - Р. 10

Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений.

1985

 

Э. Шейн

Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. — San Francisco: Jossey Bass, 1985. - Р. 9

Культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.

1986

Г. Морган

Morgan G. Images of Organization. — Beverly Hills, Calif.: Sage, 1986. - Р. 135

Культура в метафорическом смысле — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло

1986

Р. Килманн, М. Сакстон

Kilmann R., Saxton M. Issues in Understanding and Changing Culture// California Management Review, Winter, 1986. - Р. 89

Организационная культура — это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами.

1987

К. Шольц

Scholz C. Corporate Culture and Strategy — the Problem of Strategic Fit. Long Range Planning, 1987. 20(4). - Р. 80

Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.

1991

Г. Хофстеде

Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind, London: McGraw-Hill, 1991. - Р. 57—61

В широком смысле организационная культура — коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой

1992

Д. Дреннан

Drennan D. Transforming Company Culture. — London: McGraw-Hill, 1992. - Р. 5

Культура организации — это все то, что для последней типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения.

1993

А. Уильямс, П Добсон,

М. Уолтерс

Williams A, Dobson P., Walters M. Changing Culture: New Organizational Approaches. — London: Institute of Personnel Management, 1993. - Р. 18

Культура — это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.

1993

А. Фурнхам, Б. Гунтер

Furnham A., Gunter B. Corporate Assessement. — Routledge, London, 1993. - Р. 23

Культура — разделяемые всеми верования, установки и ценности, которые существу ют в организации. Иными словами, куль тура — это то, как мы здесь работаем.

1993

А. Мак-Лин, Ж. Маршалл

McLean A., Marshall J. Intervening in cultures, working paper. —University of Bath, 1993. - Р. 25

Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации.

1995

Э Браун

Brown A. Organizational Culture. — London: Pitman Publishing, 1995. - Р. 8

Организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в раз личных материальных формах и в поведении членов организации.

1998

Б. Карлофф

Карлофф Б. Деловая стратегия /Пер. с англ. — М.: Экономика, 1998.- С. 229

Культура корпорации — определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике.

1998

М. Армстронг

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. — М: ИНФРА-М, 2002. - С. 134

Корпоративная культура — это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.

2002

Д. Мацумото

Мацумото Д. Психология и культура. — СПб.: Прайм - Еврознак, 2002. - С. 364

Организационная культура — динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

Отечественные  исследователи

1993, 1998

 

P.Л. Кричевский 

Кричевский Р.Л.. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 1998. - С. 147

Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д.

1997

Ю Г. Одегов, П.В. Журавлев

Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 1997. - С. 126

Культура организации — это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Куль тура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике.

2000

В.В. Томилов

Томилов В.В. Культура предпринимательства. — СПб.: Питер, 2000. - С. 36

Корпоративная культура — это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.

2000

В.В. Козлов, А.А. Козлова

Козлов В.Д., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. — 2000. — № 11. - С. 33

Корпоративная культура — система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.

2001

А.О. Блинов, О.В. Василевская

Блинов А. О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. — М.:  ГЕЛАН, 2001. - С. 49

Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовно го и материального внутриорганизационного общения.

2001

В.А. Спивак

Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001. - С. 13

Культура корпорации — очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.

2001

О.С. Виханский, АИ. Наумов

Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Изд-во МГУ, 1995. - С. 421

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

2002

А.В. Карпов и др.

Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова КВ., Ямщиков И.А. Организационная культура: понятие и реальность. Учебн. пособие. — М.: Институт психологии РАН, 2002. - С. 35

Организационная культура — совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

2003

Т.О. Соломанидина

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. — М.:ООО «Журнал "Управление персоналом"», 2003. - С. 10

Организационная культура — социально духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

 

 



[1] Философия организации – это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношения рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации.