4.3.9. Методы управления мотивацией

 

Проблемы производства решались бы успешнее, если бы каждый человек на своем рабочем месте относился к трудовой деятельности инициативно и ответственно. От этого непосредственно зависят эффективность производства и производительность труда. Поэтому перед руководителями стоит задача формирования и развития инициативы и ответственности в целях увеличения объема и качества продукции. Формирование такого поведения осуществляется посредством методов управления мотивацией человека, т.е. методов воздействия и преобразования побуждений личности в сфере трудовой деятельности.

Какими же мотивами руководствуется личность, проявляя инициативу и ответственность в трудовом процессе? Известно, что если человеку интересно какое-то дело, если оно глубоко его затрагивает, то он проявляет к нему особое отношение, стремится получить высокий результат, уделяет этому делу больше сил и внимания, испытывая при этом чувство удовлетворения. Важно также и то, что в процессе такой деятельности интенсивно развиваются профессиональный опыт и мастерство.

Таким образом, то, к чему личность проявляет устойчивый интерес, становится, как правило, объектом ее инициативного и ответственного отношения. Другими словами, мотивация, основанная на интересе, составляет сущность ответственного и инициативного отношения к действительности. Следовательно, если мы сумеем а условиях трудовой деятельности пробудить или осуществить формирование интереса к ней, то обеспечим психологические условия для формирования ответственного, инициативного отношения к делу. Необходимо создать такие условия, при которых работникам интересно было бы заниматься конкретной трудовой деятельностью, или такие условия, при которых не терялся бы интерес к работе.

В связи с этим вполне целесообразна работа руководителя по обогащению содержания труда подчиненных путем смены видов труда, придания разнообразия трудовым заданиям. Овладение смежными специальностями соответствует именно этому требованию — формированию необходимой мотивации для ответственного и инициативного отношения к делу, пробуждению интереса к процессу трудовой деятельности и ее результату. Какой из этих мотивов более надежен для повышения инициативы и ответственности? Несомненно, ориентированный на результаты деятельности, хотя мотив, направленный на процесс деятельности, тоже может быть использован в целях повышения инициативы.

Почему же все-таки отдается предпочтение мотивации, направленной на результат деятельности? Прежде всего, этот мотив, как правило, наиболее устойчив. Кроме того, он в большей мере соответствует объективным целям деятельности, т.е. достижению результата, выраженного в материальном или идеальном продукте. Ориентация в мотивации на результат деятельности в большей мере соответствует объективной Цели деятельности. Мотивация, ориентированная на процесс деятельности, менее устойчива, потому что цель здесь — именно способы и методы выполнения работы и то удовлетворение, которое человек испытывает от самого процесса деятельности. Мотив, ориентированный на процесс деятельности, будет надежным, когда имеет место процесс овладения каким-либо навыком или способом действия, например процесс овладения новым двигательным навыком. В этом случае, конечно, ориентация на сам процесс деятельности будет результативна.

Кроме мотивов, связанных с инициативой и ответственностью, следует отметить мотив достижения успеха в собственной деятельности. Он тоже проявляется через процесс и результаты деятельности, т.е. мы узнаем о существовании этого мотива в поведении также по процессу и результату деятельности. Его особенность состоит в том, что результат и процесс деятельности выступают для личности исключительно как субъективно значимые, порой не ориентированные на общественно полезное значение. Поведение в этом случае может быть инициативным, но безответственным;, и результат, и процесс выступают только как показатели личных достижений человека. Этот мотив будет способствовать формированию инициативного и ответственного отношения только в том случае, когда общественно полезную Трудовую деятельность человек будет считать сферой своих личных достижений.

Инициатива и ответственность здесь будут проявляться ситуативно только в тех случаях, когда человек хочет продемонстрировать, доказать свой высокий профессиональный уровень, получить признание, высокую награду. Его отношение к производственным заданиям будет высокоизбирательным, непостоянным, он будет характеризоваться одновременно и высокой продуктивностью в работе, и определенными спадами, срывами. Кроме того, поведение человека, обусловленное мотивацией достижения успеха, порой входит в противоречие с целями и задачами подразделения, так как деятельность в компании есть деятельность коллектива, суть которой во взаимодействии работников для получения общего результата, продукта. Взаимодействие такого работника с другими будет нарушаться из-за того, что он будет в первую очередь ориентирован на личное достижение, а не на групповой, совместный результат деятельности.

Следовательно, основное управляющее воздействие на мотивацию достижения успеха в связи с формированием инициативного и ответственного поведения должно осуществляться в таком направлении, чтобы общественно полезная трудовая деятельность в коллективе стала определенной областью личных достижений работников.

Среди мотивов, на которых основано инициативное и ответственное поведение, есть также мотив значимости выполняемой работы. В обычной производственной жизни мы нередко видим, что когда работникам поручается какое-либо совершенно новое, уникальное задание, важное для данного производства, то их инициативность и ответственность резко повышаются. То есть осознание значимости выполняемой работы, ее необходимости мобилизует человека, он становится инициативный, ответственным. Несмотря на то что действие такой мотивации кратковременно, эффективность ее очень велика. Из этого следует, что управляющее воздействие на мотивацию человека может осуществляться в направлении формирования сознания значимости выполняемой работы, что, безусловно, приведет к появлению инициативного и ответственного поведения.

Наряду со всеми перечисленными мотивами, которые лежат в основе инициативного и ответственного поведения, может также иметь место мотивация самовыражения, самореализации, проявляющаяся в естественном стремлении личности полностью раскрыть свои возможности, навыки, умение, знания в конкретных условиях трудовой деятельности. С этой точки зрения важно позаботиться о создании всех необходимых условий для реализации имеющихся профессиональных возможностей человека, чтобы производственные задания не сужали его потенциальных возможностей, условия работы не сковывали тех качеств и свойств, которыми он обладает.

Инициативное и ответственное поведение зависит не только от психологических, но и от многих других факторов, в частности от форм организации и контроля труда. Исследования в этой области показали зависимость инициативного и ответственного поведения от наличия или отсутствия у работника определенного участка работы; характера конечной продукции, выпускаемой работником; особенностей контроля его работы. Рассмотрим более подробно влияние этих факторов на проявление инициативы и ответственности.

 Предоставление самостоятельного участка работы означает установление личной ответственности за конкретное поле деятельности, когда за невыполненную или плохо выполненную работу будут взыскивать с определенного лица. Обладая самостоятельным участком работы, ответственность делить не с кем, да и достигнутый индивидуальный результат легко определить.

Различные формы организации груда влияют на состояние инициативы и ответственности. Работающие индивидуально лучше осознают ответственность в двух направлениях: своевременное обеспечение себя рабочими материалами и справедливость распределения премий. По другим видам обязанностей, как показывают результаты исследований, значимых различий в уровнях осознания ответственности не обнаруживается. Но в реальном поведении работников более отчетливо проявляются преимущества коллективной организации труда в отношении таких показателей, как выполнение норм выработки, правильное их определение, распределение премий, улучшение порядка распределения производственных заданий и продвижение в должности.

Ответственность у работающих в составе команды выше, чем у тех, кто трудится индивидуально. Однако часто производственные показатели не могут быть единственными критериями для выбора командной или индивидуальной форм организации труда. В коллективах с высокими моральными эталонами группового поведения непременно возникает взаимозависимость, а следовательно, и ответственность. Это, несомненно, усиливает управленческие возможности командной организации труда.

Результаты исследований показывают, что лучше выполняют работу, свои производственные обязанности и характеризуются более высокой ответственностью работники, занятые выпуском конечной готовой продукции, а не производством отдельных деталей, или работающие в обслуживающих подразделениях. Это происходит потому, что конечная продукция для работника — наглядный результат. Если работники, выпускающие конечную продукцию, могут и даже обязаны прямо соотносить свой труд с конечным результатом, то те, кто изготовляет отдельные детали или заняты в обслуживающих производство подразделениях, этого лишены.

Контроль также влияет на проявление ответственности и инициативы. Необходимость самостоятельного ведения учета результатов труда повышает ответственность, производственную активность. Возможность самостоятельно контролировать, сопоставлять качество произведенной продукции с заданием активизирует производственную деятельность работника. Важна и частота контроля. Казалось бы, чем чаще контроль, тем интенсивней должны выполняться производственные задания. Однако данные исследований не подтверждают этого. Когда ход выполнения работы контролируется очень часто, уровень ответственности ниже, поскольку работающий теряет чувство самостоятельности, снимает с себя ответственность за результаты работы и передает ее контролирующему.

Выполняя самостоятельную работу, человек должен иметь право на личную оценку результата собственного труда, возможность проявлять инициативу и самовыражаться. Это способствует пробуждению у работающего чувства значимости, самоуважения. Их отсутствие порождает ощущение неспособности влиять на процесс труда, вызывает охлаждение к работе. Как показывают результаты психологических исследований, чувство утраты контроля над своей рабочей средой снижает усердие и производительность, вызывает неудовлетворенность, тогда как уверенность в том, что именно сам работающий управляет ситуацией, приводит к удовлетворенности работой, активному вовлечению в процесс труда, повышению его продуктивности.

К организационным методам повышения инициативы и ответственности относятся системы материального и морального стимулирования труда работников.

Как показывают многочисленные опросы, проведенные на различных предприятиях, самыми эффективными поощрениями работающие считают материальные: улучшение жилищных условий, денежные премии, путевки в дома отдыха или санатории, ценные подарки. Если говорить об эффективности положительных и отрицательных санкций в целом, то более эффективными представляются рабочим поощрения, а не наказания. Исследования показывают, что чаще всего используются выдача или лишение премий. Однако большинство работников остается безо всякого внимания со стороны администрации, что не только не способствует трудовой активности, но и ведет к ее снижению и вызывает неудовлетворенность работой в целом.

Материальные поощрения исходят от администрации, а моральные взыскания — от коллектива. О большей, эффективности коллективных мер воздействия по сравнению с административными свидетельствуют данные многочисленных опросов, проведенных на предприятиях. Оказалось, что повторность нарушения трудовой дисциплины после применения меры общественного воздействия составляет всего 7—14%, а после административных взысканий — 25—40%. Отсюда можно сделать вывод, что искоренения недобросовестного и безответственного отношения к своим трудовым обязанностям легче добиться усилиями коллектива. Повышения же добросовестности и ответственности в выполнении производственных обязанностей быстрее можно достичь, используя материальные стимулы.

Резервы коллективного воздействия редко используются на практике. В условиях производства, как правило, преобладают административные санкции, которые слишком однообразны: и хвалят, и порицают одними и теми же способами, хотя каждый случай диктует особые виды и приемы стимулирования. Решение этих вопросов в немалой степени зависит и от стиля руководителя. Руководитель, придерживающийся коллективистского стиля управления, использует коллективные и административные меры поощрения в зависимости от характера поступка и от особенностей работника. Руководители же с директивными и ситуативными стилями не придерживаются никакой логики в применении поощрений и наказаний, оценивая действия работника импульсивно. Между тем установлено, что недифференцированность оценок и постоянное использование одних и тех же санкций ослабляют их действие.

Наконец, следует отметить, что санкции дают результат только в том случае, если работник, к которому они применены, осознал смысл этой меры. Иначе они теряют мотивационную ценность для него и назидательное значение для других. Необходимо разъяснять значение и поднимать моральный смысл каждого поощрения и наказания.

Необходимо выделить также метод делегирования ответственности, т.е. наделение ответственностью за достижение результатов труда. Ответственность может быть передана только вместе с определенным кругом обязанностей. Назначая ответственное лицо, его либо обязывают исполнять те или иные функции, либо наделяют правом контроля за их выполнением. Следовательно, делегирование ответственности всегда связано с передачей работнику определенных обязанностей, с установлением его полномочий и подотчетности.

По данным многих исследований, работники четко сознают свою ответственность за осуществление непосредственных обязанностей, тогда как ответственность за выполнение неосновных они принимают на себя в гораздо меньшей степени. Принятие работником ответственности не только за основные, но и за неосновные функции, свидетельствует о том, что он сознательно, добросовестно увеличивает диапазон своей ответственности, принимает на себя дополнительную ответственность, активнее участвует в планировании и организации собственного труда и трудового процесса в коллективе в целом.

Поощрять необходимо любые формы расширения диапазона ответственности, однако основой основ нормального функционирования всего хозяйственного механизма является, прежде всего, точное, неукоснительное исполнение каждым работником прямых обязанностей.

Ответственность работника за те или иные действия не может быть выше или ниже предоставленных ему полномочий и возложенных на него обязанностей. Нарушение этого принципа часто происходит и снизу, и сверху. Иногда полномочия передаются лишь формально или в максимально ограниченном, урезанном виде, тем самым работник лишается условий осуществления своих должностных функций. Иной раз сам работник стремится избавиться от части своих непосредственных обязанностей или, наоборот, пытается получить больше прав. И в том, и в другом случае он фактически занижает свою ответственность — это свидетельствует либо о низкой компетентности работника, либо о его индивидуалистических стремлениях.

Постоянно возрастает необходимость динамического подхода к системе стимулирования. Динамические особенности подхода к системе стимулирования наиболее очевидно проявляются в практике работы быстрорастущих (компаний)корпораций.

В табл. 4.1 приведено сравнение политики в области управления персоналом средней (стабильной) и быстрорастущей корпорации (компании).

Таблица 41

 

Самая большая проблема быстрорастущей корпорации в плане ресурсов — это люди: вечно не хватает нужных людей для выполнения честолюбивых планов роста. Когда объем работы увеличивается, работники будут перегружены до тех пор, пока корпорация не наймет еще людей, чтобы

распределить нагрузку. Следовательно, процесс расширения постепенно охватывает всю корпорацию. При этом на логически последовательное, централизованное планирование рабочей силы нет времени. В основном это относится к набору кадров, официальному введению в должность, мотивации, развитию навыков.

Команды топ-менеджеров зрелых корпораций тратят огромное количество времени на обсуждение того, как мотивировать работников, а в быстрорастущих корпорациях этот вопрос почти никогда не возникает. Динамичная, наполненная успехом среда корпорации частично обеспечивает нужную мотивацию. Поскольку концепция и видение рынка в корпорации очень сильны, работники не должны быть очень высокого уровня, чтобы достичь успеха — их самооценка остается высокой и, в свою очередь, высокой остается их вера в свою способность находить нужные решения в новых ситуациях, по мере того, как они возникают.

Этот цикл подкрепляется реакциями, поступающими извне. Покупателям нравится быть связанными с успешными, энергичными корпорациями: достижение такого высокого уровня вызывает интерес; многие желают занять вакансии в корпорации. Работники быстрорастущих корпораций чувствуют себя частью чего-то особенного, а именно: частью команды-победительницы.

Такая атмосфера отражается в низкой текучести кадров. Разница между быстрорастущей корпорацией и ее стабильными конкурентами в той же отрасли может быть очень заметной — 2% против 20. Почти все работники, уходящие из корпорации, делают это потому, что они отвергаются ее иммунной системой, т.е. потому, что они не соответствуют ей. На рис. 4.5 показаны потоки движения персонала (набор, текучесть) в зависимости от цикла развития быстрорастущей корпорации.

В большинстве быстрорастущих корпораций оплата не является основным мотиватором для работников. Однако, хотя их базовая зарплата может соответствовать среднему уровню или быть ниже него, в стимулирующих схемах этих корпораций хорошая работа вознаграждается повышением оплаты до уровня выше среднего. Те, кто платит высокую базовую зарплату, часто говорят, что в таком случае плохим работникам бывает труднее уходить по собственной воле. Более того, концентрация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.

Это отношение часто отражается в подходе быстрорастущих корпораций к годовым премиям. Вместо того чтобы давать ценным сотрудникам разовую премию по итогам года, эффект от которой обычно проходит задолго до следующего подведения итогов, они концентрируются на более частых жестах признания заслуг, например отгулах или немедленных вознаграждениях за хорошо сделанную работу. Таким образом, поддерживается энтузиазм людей на протяжении всего года.

Финансовые и другие методы мотивации следует вводить тогда, когда в корпорации все идет хорошо, — как раз то время, когда топ-менеджеры в большинстве случаев уделяют этому меньше всего внимания. Попытки ввести финансовые стимулы во время кризиса могут закончиться плохо: люди (и не без оснований) чувствуют, что ими манипулируют.

Существует некоторая опасность и в том, чтобы предлагать основным работникам существенную долю в акциях или право на покупку акций на ранней стадии.

При решении этих вопросов необходимо учитывать следующее:

• акции могут упасть в цене, так что работники, вложившие большие суммы в акции корпорации, вряд ли будут обладать высокой мотивацией во время кризиса. Менеджеры сети продаж вложили, например, 30 000 фунтов в акции корпорации. Через 2 года корпорация попала в тяжелое положение, и акции почти совсем ничего не стоили. В дальнейшем этой команде стало очень сложно предпринимать что-либо, кроме осторожного, нерискового подхода к бизнесу. Новые владельцы вынуждены были уволить команду, желая сохранить корпорацию;

• подобным образом у работников, которые получили акции и наблюдали за тем, как они растут в цене, пропадает мотивация, если их богатство начнет таять;

• если акции очень сильно вырастут в цене, сделав некоторых работников миллионерами, мотивация также может упасть, поскольку финансовые претензии работников будут вполне удовлетворены;

•  что еще хуже, работники, которые продали все акции или их часть в хорошие для корпорации времена, являются потенциальными конкурентами — у них есть и деньги, и знания. Это может быть вполне полезным для национальной экономики в целом, так как рождает непрерывный поток новых предпринимателей, но может стать концом роста самой корпорации. Одна шведская компания, которая сделала 25 основных специалистов миллионерами, обнаружила, что многие из тех, кто ушел, продали свои акции; некоторые стали прямыми конкурентами, использовав вновь приобретенное богатство как стартовый капитал, а многие из тех, кто остался в компании, стали «мертвым грузом».

Решение состоит в том, чтобы система вознаграждений включала как долгосрочные, так и краткосрочные элементы. Например, можно отсрочить конверсию премиальных акций, так что менеджеры смогут получать свои вознаграждения только малыми порциями до тех пор, пока они не закончат работать в корпорации. К тому же это позволяет делать превосходные поощрения, когда корпорация попадает в полосу проблем, предлагая основным работникам возможность сконвертировать большую часть их премий в акции. Этот подход может быть использован, чтобы привлекать и отвергать людей в зависимости от того, что именно нужно в данный момент.

, Преимущество подобного подхода состоит в том, что он дает возможность награждать людей тогда, когда это более всего нужно им и корпорации. По контрасту, нормальная схема вознаграждений акциями премирует людей тогда, когда им это нужно не так сильно, и наказывает их, обесценивая то, что у них на руках, когда они в максимальной степени нуждаются в мотивации.

Приведем пример балансировки затрат на персонал и мотивации. Быстрорастущая компания, работающая в секторе модной одежды, росла в период нехватки и избытка рабочей силы отчасти из-за того, что ее система вознаграждений была настолько гибкой, насколько это возможно. Понимая, что проведение различий между финансовыми вознаграждениями — это лишь одна форма осознания и мотивации, решили оставить зарплату ниже стандарта данной отрасли, но заполнить брешь частыми премиями за хорошую работу. Это были премии не только своим сотрудникам, но и их семьям:

• вместо единовременной годовой премии — целый спектр ежемесячных и ежегодных премий (например, за самый выгодный заказ недели). После второго успешного квартала компания устроила всему штату продавцов прогулку на яхте;

• производственный персонал получил групповые стимулы перевыполнения плана; людям, у которых не было прогулов, дали лотерейные билеты;

• поскольку рыночный цикл имел периоды напряженного производства (и, следовательно, требовал сверхурочной работы) до четырех месяцев в году, компания искала пути для улучшения качества досуга сотрудников в непиковые периоды. Например, она устраивала посещения театров и организовала детский сад для детей сотрудников, которые работали в нерабочие часы;

• топ-менеджеры реагировали на прекрасную работу или поведение немедленными премиями, например оплачивали сотрудникам ужин с супругой (супругом).

Такой подход позволил компании работать с основными сотрудниками независимо от положения на рынке труда и был очень эффективен для непрерывного мотивирования персонала.