§ 1. СУЩНОСТЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-но­вому рассматривать комплекс вопросов менеджмента. Изменяются и требования к работнику. Главным становятся признание высокой социальной ответственности сотрудников организации и в первую очередь управляющих. Современный подход в менеджменте — это адекватная реакция на перемены, непрерывно меняющиеся техно­логии и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха предприятия. Трудовые ре­сурсы — это все работники предприятия, в том числе производ­ственный и управленческий персонал (руководители и специалис­ты).

Кадровый менеджмент рассматривает людей как достояние про­изводственной организации, ресурс, который, как и другие ресур­сы, надо эффективно использовать для достижения целей.

Наиболее часто кадровый менеджмент трактуют как мобилиза­цию сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

отношение к труду как источнику доходов предприятия;

Создание каждому сотруднику простора для деятельности, чтобы он мог внести личный вклад в общее дело;

активная социальная политика.

Цель кадрового менеджмента — подбор компетентных и заинте­ресованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование профессиональной подготовки работников.

Управление кадрами — более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

подход к работнику как главному фактору реализации целей предприятия;

отношение к человеку как к источнику доходов и статье инвести­ций;

анализ потребностей предприятия в человеческих ресурсах;

анализ ситуации с трудовыми ресурсами во внешней среде;

формирование трудовых ресурсов предприятия;

создание системы взаимодействия работников, их взаимоотно­шения.

В философии менеджмента кадров сотрудники — это активы предприятия, человеческий капитал. Он предполагает меньший контроль за работниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда.

При кадровом менеджменте требуется активная позиция и от са­мого сотрудника. Он больше не является объектом каких-то приме­няемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за результаты труда, успехи и достижения. Это предъявляет особые требования к структуре предприятия, его поли­тике в области организации производства и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для личной инициативы.

Кадровая политика из «реагирующей» превращается в актив­ную, стратегическую, часть общей политики предприятия.

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, вышел на первый план и превратился в одну из основных обязанностей руко­водителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:

безусловная ориентация на требования законодательства о труучет не только текущих, но и перспективных потребностей пред­приятия в персонале, исходящих из задач его развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения ра­бочей силы;

соблюдение баланса интересов предприятия и его работников;

создание условий для сокращения числа увольнений и уровня занятости;

широкое сотрудничество с профсоюзами;

максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, сво­бод, достоинства.

Управление кадрами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые образуют цикл менеджмента трудовых ресур­сов:

отбор работников;

оценка профессиональной деятельности;

система вознаграждения;

возможность обучения и повышения квалификации.

Управление трудовыми ресурсами включает также:

анализ рынка труда;

отбор, прием и адаптацию работников;

планирование карьеры кадров, их профессионального и адми­нистративного роста;

анализ затрат и результатов труда;

обеспечение необходимых условий труда, создание хорошего со­циально-психологического климата;

разработку системы мотивации труда; участие в переговорах с профсоюзами;

разработку социальной и пенсионной политики организации;

разрешение конфликтов.

При планировании кадровой политики основные цели и задачи организации получают конкретное выражение в целях, разработан­ных для каждого направления кадрового менеджмента. Затем стро­ят прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и пред­ложения трудовых ресурсов, составляют схему обеспечения кадра­ми и определяют приоритетные направления. Далее производят калькуляцию расходов (отбор кадров, руководство ими, обучение, переподготовка и т. д.).

При анализе имеющихся трудовых ресурсов должны быть полу­чены ответы на следующие вопросы:

Достаточно ли компетентны сотрудники организации;

заинтересованы ли кадры в успехе организации (отождествляют ли они себя с ней);

достаточно ли сотрудники психологически готовы к восприятию изменений (смогут ли осознать их пользу);

достаточно ли хорошо работники «вписываются» в существую­щую культуру производства;

какие внешние факторы влияют на качество и число персонала?

Цикл реализации планов в сфере трудовых ресурсов обычно на­чинается с отбора кадров — процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций на предприятии. При отборе и принятии на работу новых сотрудни­ков важно обеспечить, чтобы штат на предприятии всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области. Основная задача — привлечь на замещение каждой вакантной должности перспективных претендентов. Следующий этап — отобрать среди них наиболее подходящих.

При отборе сотрудников необходимо:

четко определить требования к данной работе путем тщательно­го анализа задач и предполагаемой ответственности;

составить описание функций и список требуемых качеств кан­дидата;

принять решение о внутреннем или внешнем отборе кадров (то есть внутри организации или на рынке труда);

выбрать из полученных заявок и договориться о встречах и собе­седованиях;

сделать выбор кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе регу­лярных совещаний менеджеров с сотрудниками, обсуждения и

оценки предстоящей профессиональной деятельности, а также их планов и возможностей. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет ак­тивизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Такой подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результат ра­боты сотрудника оценивается либо как заслуживающий вознаграж­дения, либо как требующий принятия мер по обучению и повыше­нию квалификации работника.

В стратегическом плане задачи оценки профессиональной дея­тельности следующие:

повысить эффективность производства путем оптимального ис­пользования имеющихся трудовых ресурсов;

выявить сотрудников, способных выполнять ответственную ра­боту, дать им возможность реализовать свой потенциал;

помогать совершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, трудовую мотивацию, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;

способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятель­ности таковы:

повысить заинтересованность в труде;

слушая, вникая, обсуждая, добиваться лучшего взаимопонима­ния руководителей и подчиненных;

повысить уровень удовлетворенности кадров, выясняя помехи и препятствия, возникающие в процессе работы, и изыскивая пути их

ликвидации;

четко доводить до сведения подчиненных оценку их деятельнос­ти;

ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;

рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок

внутри предприятия.

Вознаграждением называют то, как руководитель может поощ­рить подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудни­ком за время работы. Самая распространенная форма выплат — за­работная плата. Премии — форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или фи­нансовыми успехами предприятия. Существуют также нематери­альные формы поощрения, которые может использовать менеджер: продвижение по службе, предоставление возможности для даль­нейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти формы основаны на принципе мотивации, повышения заинте­ресованности работника в своем труде.

Необходимость в обучении и повышении квалификации определя­ется, исходя из пожеланий и потребностей фирмы. Крупные

компании стремятся осуществлять программы подготовки менед­жеров, сочетая обучение с практическим опытом, чтобы молодые профессионалы через 5—10 лет могли занять руководящую долж­ность.

Фирмы вкладывают капитал в обучение и повышение квалифи­кации кадров, хотя не все затраты окупаются, так как часть сотруд­ников может перейти в другие организации. Но благодаря тому, что фирмы поступают подобным образом, общий уровень подготовки кадров постоянно растет.