§ 1. СУЩНОСТЬ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 

 

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-но­вому рассматривать комплекс вопросов менеджмента. Изменяются и требования к работнику. Главным становятся признание высокой социальной ответственности сотрудников организации и в первую очередь управляющих. Современный подход в менеджменте — это адекватная реакция на перемены, непрерывно меняющиеся техно­логии и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха предприятия. Трудовые ре­сурсы — это все работники предприятия, в том числе производ­ственный и управленческий персонал (руководители и специалис­ты).

Кадровый менеджмент рассматривает людей как достояние про­изводственной организации, ресурс, который, как и другие ресур­сы, надо эффективно использовать для достижения целей.

Наиболее часто кадровый менеджмент трактуют как мобилиза­цию сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

отношение к труду как источнику доходов предприятия;

Создание каждому сотруднику простора для деятельности, чтобы он мог внести личный вклад в общее дело;

активная социальная политика.

Цель кадрового менеджмента — подбор компетентных и заинте­ресованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование профессиональной подготовки работников.

Управление кадрами — более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

подход к работнику как главному фактору реализации целей предприятия;

отношение к человеку как к источнику доходов и статье инвести­ций;

анализ потребностей предприятия в человеческих ресурсах;

анализ ситуации с трудовыми ресурсами во внешней среде;

формирование трудовых ресурсов предприятия;

создание системы взаимодействия работников, их взаимоотно­шения.

В философии менеджмента кадров сотрудники — это активы предприятия, человеческий капитал. Он предполагает меньший контроль за работниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда.

При кадровом менеджменте требуется активная позиция и от са­мого сотрудника. Он больше не является объектом каких-то приме­няемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за результаты труда, успехи и достижения. Это предъявляет особые требования к структуре предприятия, его поли­тике в области организации производства и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для личной инициативы.

Кадровая политика из «реагирующей» превращается в актив­ную, стратегическую, часть общей политики предприятия.

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, вышел на первый план и превратился в одну из основных обязанностей руко­водителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:

безусловная ориентация на требования законодательства о труучет не только текущих, но и перспективных потребностей пред­приятия в персонале, исходящих из задач его развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения ра­бочей силы;

соблюдение баланса интересов предприятия и его работников;

создание условий для сокращения числа увольнений и уровня занятости;

широкое сотрудничество с профсоюзами;

максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, сво­бод, достоинства.

Управление кадрами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые образуют цикл менеджмента трудовых ресур­сов:

отбор работников;

оценка профессиональной деятельности;

система вознаграждения;

возможность обучения и повышения квалификации.

Управление трудовыми ресурсами включает также:

анализ рынка труда;

отбор, прием и адаптацию работников;

планирование карьеры кадров, их профессионального и адми­нистративного роста;

анализ затрат и результатов труда;

обеспечение необходимых условий труда, создание хорошего со­циально-психологического климата;

разработку системы мотивации труда; участие в переговорах с профсоюзами;

разработку социальной и пенсионной политики организации;

разрешение конфликтов.

При планировании кадровой политики основные цели и задачи организации получают конкретное выражение в целях, разработан­ных для каждого направления кадрового менеджмента. Затем стро­ят прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и пред­ложения трудовых ресурсов, составляют схему обеспечения кадра­ми и определяют приоритетные направления. Далее производят калькуляцию расходов (отбор кадров, руководство ими, обучение, переподготовка и т. д.).

При анализе имеющихся трудовых ресурсов должны быть полу­чены ответы на следующие вопросы:

Достаточно ли компетентны сотрудники организации;

заинтересованы ли кадры в успехе организации (отождествляют ли они себя с ней);

достаточно ли сотрудники психологически готовы к восприятию изменений (смогут ли осознать их пользу);

достаточно ли хорошо работники «вписываются» в существую­щую культуру производства;

какие внешние факторы влияют на качество и число персонала?

Цикл реализации планов в сфере трудовых ресурсов обычно на­чинается с отбора кадров — процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций на предприятии. При отборе и принятии на работу новых сотрудни­ков важно обеспечить, чтобы штат на предприятии всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области. Основная задача — привлечь на замещение каждой вакантной должности перспективных претендентов. Следующий этап — отобрать среди них наиболее подходящих.

При отборе сотрудников необходимо:

четко определить требования к данной работе путем тщательно­го анализа задач и предполагаемой ответственности;

составить описание функций и список требуемых качеств кан­дидата;

принять решение о внутреннем или внешнем отборе кадров (то есть внутри организации или на рынке труда);

выбрать из полученных заявок и договориться о встречах и собе­седованиях;

сделать выбор кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе регу­лярных совещаний менеджеров с сотрудниками, обсуждения и

оценки предстоящей профессиональной деятельности, а также их планов и возможностей. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет ак­тивизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Такой подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результат ра­боты сотрудника оценивается либо как заслуживающий вознаграж­дения, либо как требующий принятия мер по обучению и повыше­нию квалификации работника.

В стратегическом плане задачи оценки профессиональной дея­тельности следующие:

повысить эффективность производства путем оптимального ис­пользования имеющихся трудовых ресурсов;

выявить сотрудников, способных выполнять ответственную ра­боту, дать им возможность реализовать свой потенциал;

помогать совершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, трудовую мотивацию, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;

способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятель­ности таковы:

повысить заинтересованность в труде;

слушая, вникая, обсуждая, добиваться лучшего взаимопонима­ния руководителей и подчиненных;

повысить уровень удовлетворенности кадров, выясняя помехи и препятствия, возникающие в процессе работы, и изыскивая пути их

ликвидации;

четко доводить до сведения подчиненных оценку их деятельнос­ти;

ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;

рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок

внутри предприятия.

Вознаграждением называют то, как руководитель может поощ­рить подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудни­ком за время работы. Самая распространенная форма выплат — за­работная плата. Премии — форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или фи­нансовыми успехами предприятия. Существуют также нематери­альные формы поощрения, которые может использовать менеджер: продвижение по службе, предоставление возможности для даль­нейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти формы основаны на принципе мотивации, повышения заинте­ресованности работника в своем труде.

Необходимость в обучении и повышении квалификации определя­ется, исходя из пожеланий и потребностей фирмы. Крупные

компании стремятся осуществлять программы подготовки менед­жеров, сочетая обучение с практическим опытом, чтобы молодые профессионалы через 5—10 лет могли занять руководящую долж­ность.

Фирмы вкладывают капитал в обучение и повышение квалифи­кации кадров, хотя не все затраты окупаются, так как часть сотруд­ников может перейти в другие организации. Но благодаря тому, что фирмы поступают подобным образом, общий уровень подготовки кадров постоянно растет.