§ 3. ПОДБОР И ОЦЕНКА КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 

 

Подбор кадров — это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Необходимо выделить три наиболее характерных вида назначе­ния: набор, выдвижение, ротация,

Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу уп­равления работников, ранее в ней не работавших. Именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений по полу, национальности, расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал. Сей­час при наборе большое внимание уделяют наличию у работника специальной подготовки. При наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

Выдвижение — назначение работника, уже работающего в систе­ме управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, пере­ход из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация — это назначение, при котором либо название должно­сти остается прежним, но меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вер­тикали.

Выдвижение и ротация — перемещения работников внутри сис­темы управления. Предшествует им пребывание работника в резерве. Резерв — один из участков подбора кадров. Конечно, иногда при­ходится привлекать работников со стороны, но все же именно ре­зерв должен стать основным источником для выдвижения и рота­ции.

Работник не только может приходить в систему управления, но и уходить из нее. Уход — обязательный компонент работы с кадрами, даже если он связан с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, то есть завершает данный цикл подбора кадров и вызывает начало нового.

Подбор, как и другие звенья работы с кадрами, требует планово­го подхода. Планирование — заключительный блок кадрового под­бора. В системе планирования должны реализовываться принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты. Принципы набора кадров следующие.

1. Принцип ситуации: необходимо учитывать не только соответ­ствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию.

2. Принцип сочетания работников из своей организации и со сто­роны. «Свои» работники знают организацию, привыкли к ней, в том числе и к ее недостаткам. «Чужие» трудно вписываются в кол­лектив, особенно в системе неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание тех и других определяет успех. Если надо круто изменить ситуацию или если возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или про­сто затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора — свои, воспитанные в резерве работники.

3. Принцип сочетания «старых» и «молодых» кадров. Первые — но­сители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и ус­тойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены со­временными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспе­чивает необходимую эффективность управленческого коллектива.

4. Принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсирова­лись соответствующими положительными качествами другого. В результате возникнет работоспособный коллектив.

5. Принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он очень значителен. Она ориентирует работника на устойчивые, пер­спективные результаты, уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоен­ность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении проблем начинает добывать новые штатные едини­цы, чтобы привлечь специалистов. Мобильность — это планомерно организованное движение кадров, включающее и выдвижение, и ротацию.

Система оценки кадров. Оценка работника — это оценка итогов его работы. Но в силу особенностей деятельности кадров управле­ния результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управлен­ческих кадров включают два компонента: оценку труда данного ра­ботника и оценку личных качеств работника.

На практике существует два основных подхода к оценке кадров. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельнос­тью работника, результатом которого являются поощрение, наказа­ние или продвижение по службе. При другом подходе делают ак­цент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации чле­нами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вы­несением «приговора». Во втором случае работу оценивает непо­средственный руководитель, выступающий прежде всего как совет­ник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжела­тельным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, яснос­тью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые се­годня часто определяются совместно руководителем и подчинен­ными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выра­жаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К по­казателям предъявляются требования полноты и достоверности от­ражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопостави­мости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Результатами оценки являются либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольне­нии.