§ 4. АДАПТАЦИЯ КАДРОВ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 

 

После зачисления на должность сотрудник направляется на ва­кантное место в соответствии с потребностями предприятия и ин­тересами его самого. Там непосредственный руководитель вводит его в должность, что представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить пе­риод адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окру­жающими. Затем начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и услови­ям труда, социальной среде.

Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизи­ологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при­емов, обусловленных техникой и технологией деятельности, спосо­бов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация начинается с того, что после вы­яснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточ­ный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, вто­рой вариант часто оказывается более предпочтительным.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму ра­боты и отдыха и прочим особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реак­ций.

Социально-психологическая адаптация, напротив, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего может иметь место несоответствие уровней руководителя и новых подчиненных. Если менеджер ока­зывается на голову выше коллектива, последний не будет воспри­нимать его требования. Руководитель, в сущности, окажется в по­ложении генерала без войска. В противном случае коллектив будет на положении «стада без пастуха».

Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо по­началу у обеих сторон отношение друг к другу может быть насторо­женным. Новые сотрудники охотно демонстрируют положитель­ные качества и тщательно скрывают отрицательные, поэтому долж­но пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них пра­вильное представление. Качества уже работавших на данном предприятии хорошо известны, но выдвижение таких сотрудников на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что порой бывает очень трудно преодолеть.

Характер приема коллективом нового человека нередко зависит и от того, кто был его предшественником. Легче адаптация проис­ходит в том случае, если предшественник ничем не выделялся, тяжелее — если тот был «суперзвездой». Поскольку последних немно­го, такая ситуация возникает не так уж часто. Однако уходящие ру­ководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менедже­рах, обычно стремятся рекомендовать на свое место лиц, обладаю­щих меньшими, чем у них, способностями, что для организации весьма опасно.

 Облегчить вхождение в коллектив можно, предварительно изу­чив будущих  подчиненных, их достоинства, недостатки, потенци­альные возможности; утвердив себя с первого дня человеком ре­шительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в рабо­те, мешающие коллективу; тщательно учитывая мнения и предло­жения подчиненных, особенно не нашедшие понимания у прежне­го руководства; не поддаваясь влиянию нечистоплотных людей, пытающихся использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с соперниками.

В период социально-психологической адаптации любого нович­ка могут подстерегать разочарования. Это, например, обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой много­численных объективных и субъективных препятствий на пути его достижения. Далее речь может идти о переоценке значения науч­ных рекомендаций и инструкций для работы и недооценке возможностей человеческого общения, практического опыта. Разочарова­ние может быть также связано с отсутствием должного уважения к личности и знаниям нового сотрудника у членов коллектива. Ви­новником этого может быть и он сам, если без соблюдения дистан­ции с подчиненными сразу же включается в работу и коллектив.

Наибольшую опасность для карьеры молодого специалиста представляет некомпетентный первый руководитель, безразлич­ный к подчиненным, их нуждам и потребностям, чинящий препят­ствия в продвижении вперед.