2 УРОВНИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ §       МЕНЕДЖМЕНТА И ТИПЫ ИНФОРМАЦИИ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 

 

Чтобы понять, как менеджеры используют информацию, необ­ходимо Sохарактеризовать информационные потребности в двух измерениях: уровень на котором используется информация в организации  и тип используемой информации. Управленческая деятельность на различных уровнях иногда требует различных видов информации.

 На стратегическом уровне менеджеры нуждаются в информации которая помогает планировать и принимать решения о долго-срочном направлении деятельности фирмы. Они должны внимательно анализировать внешнее окружение организации, чтобы найти и применить решения, которые помогут ей эффективно действовать в этом окружении через определенное время. Требуемая на том уровне информация — комплексная, нерутинная, ориентированная на перспективу.

Информация, необходимая на уровне менеджмента подразделений касается направляющих и контрольных действий в отношении подчиненных единиц внутри организации. Менеджеры на оперативном уровне следят за ежедневным выполнением различных задач в пределах их сфер ответственности, Они планируют, организуют и контролируют повседневную работу внутри организации.

Четвертый уровень — это совершение сделок и регистрация. Ре-гистрация сделок и операций является основой для генерирования информации внутри организации. Прежде такая регистрация про­ходилась в различного рода документах — в главных книгах, на специальных карточках, в формулярах и т. д. С появлением компьютеров объемы накопления информации резко возросли.

   Существуют различные типы информации. Общая информация возникает случайно или в ответ на специфические запросы, поиски. Отвечает на вопросы типа: «Что вы хотите знать?» или «Есть ли что-нибудь интересующее вас?» Например, когда менеджеры исследуют окружающую среду, они делают это для получения общей информации.

Поскольку общая информация обширна, ее трудно накопить заранее и сложно поддерживать в компьютерных системах. Она больше используется на стратегическом уровне, чем на оперативном.  Общая информация не используется на уровне совершения сделок. Совершение сделок всецело опирается на специфическую информацию то есть информацию, которая удовлетворяет особым требованиям. Специфическая информация может быть запрошена при проверке баланса на вашем контрольном счете в автоматизирован­ной кассовой машине. Она может быть и не запрошена, например, когда вы получаете уведомление, что стоимость пользования вашим телефоном увеличилась.

Стимулирующая информация подобна специфической. Однако если специфическая информация только осведомляет получателя о чем-либо, то стимулирующая требует действий. Действие совершается почти автоматически, оно заранее запрограммировано. Стимулирующая информация может быть запрошенной и незапрошенной, стимулируемое действие может быть любого типа.

Исключительная информация подобна стимулирующей. Однако возникают сложности из-за того, что она стимулирует специфичес­кий тип действия и запрашивается общим требованием, поступает, когда событие уже произошло. Следует отметить, что ни стимули­рующая, ни исключительная информации не требуют комплексного решения.

«Когда план принимается к исполнению, менеджеры осуществляют контроль, чтобы убедиться в его выполнении. Контрольная ин­формация необходима для корректировки отклонений от плана, коррективы не были заранее предусмотрены. Это отличает конт­рольную информацию от стимулирующей.

Распределительная информация полезна для решений о распреде­лении людей, времени, оборудования или Денег в соответствии с проектами. Менеджер должен решать, как распределять ресурсы, находящиеся в его распоряжении. Он нуждается в данных, позволя­ющих ему получить информацию об относительных затратах и до­ходах по отдельным проектам.

И наконец, когда менеджеры взвешивают плюсы и минусы вхождения в новый рынок, они обдумывают направляющую инфор­мацию, для того чтобы принять решение о районе экономического включения организации. Направляющая информация использует­ся до распределительной, которая, в свою очередь, применяется до контрольной, используемой для корректировки отклонений от плана.