§ 3. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 

 

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное, что должно заботить менеджера, — разрешение опреде­ленной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определенная последовательность решений и, главное, их осуще­ствление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а резуль­тат процесса, развивающегося во времени, имеющего определен­ную структуру.

Итак, процесс принятия решения — это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на раз­решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуа­ции, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (рис. 9).

 

Следует отметить, что схема (рис. 9) представляет собой идеальную модель. Фактически структура процесса принятия решений во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы, то есть наличии управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот мл выполняет функцию изучения организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней моды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать воз­можность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.  Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководи­телей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

 Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

 Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать вари­анты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо  определить показатели, по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества, разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все аль­тернативные пути решения проблемы, только в этом случае реше­ние может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную аль­тернативу. Поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позво­ляющий снять проблему.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы зара­нее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возника­ют ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась рань­ше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллек­тивное обсуждение и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно срав­нивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определе­ние критериев выбора».

Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вари­антов решения руководитель фактически имеет дело с прогноз­ными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятност­ные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть опре­делять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучше­го решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обес­печивает его достижение с наиболее высокой степенью вероят­ности.

Согласование решения. В современных системах управления в ре­зультате разделения труда сложилось положение, при котором под­готавливают, разрабатывают решение одни работники организа­ции, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответствен­ность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении го­товящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений весь­ма существенную роль играет стадия согласования. Практика пока­зывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации реше­ний значительно возрастает, когда исполнители имеют возмож­ность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласования решения — в привлечении работников к процессу его принятия.  Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсуждению и согласованиям.

Исправление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурса. Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может потребоваться разработка программы их реализации. Руководи-дитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение введено в действие, процесс не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов  сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

 He следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля.— своевременно выявлять убывающую эффективность решения необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и система-тизации опыта принятия решений.  Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна,

особенно для крупных организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в недрах делопроизводства и не дадут ожидаемого эффекта.