§ 3. ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 

 

Структуры управления классифицируют в зависимости от харак­тера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация структур по Признаку ступенчатости. По каким бы признакам не выделяли и не типизировали структуры, все они имеют определенное число ступе­ней. Выделяются 2-, 3-, 4-ступенчатые и т. д., а также комбиниро­ванные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по ра­ционализации системы управления, особенно в условиях примене­ния средств механизации и автоматизации управленческого труда.

Небольших и средних по размеру предприятиях структуру уп­равления, как и организационную структуру, целесообразно стро­ить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — брига­дир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надеж­ности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, производ­ственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется ру­ководство первичными производственными подразделениями: предприятие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной сто­роны, увеличением размеров производства, с другой — низким уров­нем специализации и концентрации производственных подразделе­ний, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации производ­ства в подразделениях осуществляется неодновременно, целесооб­разно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализиро­ванных производственных подразделений, расположенных ком­пактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руко­водству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточ­ных подразделений: руководитель предприятия — управляющий отделением — бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная).

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что каж­дый работник управления выполняет все функции руководства дан­ным участком производства, а у подчиненного есть только один ру­ководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

единство и четкость распорядительства исключают дублирова­ние функций, противоречивость и несогласованность в управле­нии;

повышается ответственность руководителя за результаты дея­тельности возглавляемого им подразделения;

оперативно принимаются решения;

возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следую­щему:

высокие требования к руководителю, который должен иметь об­ширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управле­ния и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглав­ляемого подразделения и возможности руководителя по эффектив­ному управлению им;

большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, мно­жественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смеж­ными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими пред­приятиями, осуществляющими несложное производство.

С усложнением задач производства требуются глубокие специ­альные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных специализированных функций вы­деляют специальные функциональные звенья или отдельных ис­полнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспорт­ному, энергетическому обслуживанию и т. д.), а исполнитель по оп­ределенным вопросам подчиняется сразу нескольким функцио­нальным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей в опера­тивном управлении производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельнос­ти.

К недостаткам функциональных структур управления можно от­нести следующие:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз­личными функциональными службами;

длительность процедуры принятия решений;

иерархию в структуре взаимоотношений;

отсутствие единства действий между работниками функцио­нальных служб разной специализации;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результате в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласован­ность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

нарушение принципов единоначалия и единства распоряди­тельства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре­зультате образовалась линейно-функциональная структура, кото­рая соединяет преимущества двух структур управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по ли­нии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир — управляющему, управляющий — дирек­тору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, от­несенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за об­щим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций меж­ду линейным и функциональным персоналом возможно обеспе­чить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более разветв­ленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функцио­нальная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обес­печивает своевременного решения проблем, подчас не обладает не­обходимой гибкостью, маневренностью.

Общими недостатками перечисленных выше структур управле­ний являются слабая восприимчивость и приспособляемость к ры­ночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняются с внедрени­ем программно-целевых структур управления.

Программно-целевая структура управления характеризуется орга­низацией временных творческих коллективов для выполнения оп­ределенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействие их на производство осуществляется по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры уп­равления, заключая хозяйственные договоры с научными учрежде­ниями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в са­доводческих, плодопитомниководческих и других подразделениях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой является наиболее прогрессивной в силу следующих причин: она обеспечивает системное научное управление; деятельность временных творческих коллективов можно опера­тивно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

организуются кооперативы специалистов, работающих по целе­вым программам;

повышается значимость и расширяются функции службы мар­кетинга.

Матричная структура управления — это современный эффектив­ный тип структуры управления, который создается путем совмеще­ния структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, снабжением). В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель программы работает с не подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном оп­ределяет, что и когда должно быть сделано по конкретной програм­ме. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

значительная активизация деятельности руководителей и работ­ников управленческого аппарата за счет формирования программ­ных подразделений, активно взаимодействующих с функциональ­ными подразделениями;

разделение функций управления между руководителями, ответ­ственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наи­более полного использования имеющихся ресурсов;

вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по техническому совершен­ствованию производства.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных па­раметров в управлении сельскохозяйственными предприятиями. В связи с этим была разработана типизация структур управления сельскохозяйственными предприятиями, отражающая особеннос­ти их построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации выделяются отделенческая (территориаль­ная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структу­ры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ­ственно-территориальным принципом организации производства, при котором на определенной обособленной территории (отделе­нии) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Руководство отделениями осуществляют управля­ющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др.

Отделенческая структура управления типична для крупных хо­зяйств с многоотраслевой структурой и значительной территори­альной разобщенностью производства. Для этой структуры харак­терна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать ма­териально-технические и трудовые ресурсы, повышать оператив­ность управления.

Однако рост числа функциональных служб и отдельных испол­нителей, подчиненных непосредственно руководителю предприя­тия, приводит к значительному превышению нормы управляемос­ти, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недо­статки.

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполня­ющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в специализированные цехи. Соответственно структура управления называется цеховой или отраслевой.

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентра­ции. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т.д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животновод­ства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как об­щие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры управ­ления:

узкая специализация предприятия; компактность территории;

наличие высококвалифицированных специалистов; надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство зак­рытого грунта). Может быть построена как на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем работ резко возрастает.

Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализирован­ные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике может иметь место множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для раз­работки штатных нормативов и определения численности работни­ков управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию структур, разработ­ке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления ис­ключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, различия в уровне развития и сочетании факторов производства. Цели и зада­чи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификаци­онным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи ти­повые структуры не следует рассматривать как стандартные реше­ния. Их необходимо привязывать к конкретным условиям пред­приятия.