§ 2. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 

 

Каждый элемент структуры управления организацией — подраз­деление или отдельная должность — является носителем опреде­ленных управленческих полномочий, то есть совокупности офици­ально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно при­нимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудни­ков организации или подразделения, делают их персонифициро­ванными представителями, отвечающими за самостоятельный уча­сток работы или за работу в целом.

В организации выделяют несколько видов управленческих пол­номочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-от­четные, координационные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий в том, что их обладатели име­ют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и фун­кциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должност­ной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут приписывать вторым, что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оператив­ного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения работ­никами своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, оценки их деятельности, поощрения и наказания, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвен­ных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руково­дителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчи­няющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обыч­но предписывают методы работы, иными словами, то, как действо­вать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, кото­рое обеспечивается подчинением исполнителей только одному ру­ководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, концепция функционально­го управления распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их облада­тели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего ре­шить тот или иной вопрос. В отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят ини­циативного характера. Рекомендательными полномочиями облада­ют специалисты, референты, консультанты и др.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и на­правлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и приняти­ем совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделя­ются данными полномочиями, имеют право от имени высшего ру­ководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управ­ленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее це­лям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных про­блем.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми распола­гает, например юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на со­держащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные послед­ствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обла­дает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде лич­ной подписи, не может быть принято решение, реализация которо­го связана с затратами денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные  действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Объект общей ответственности — создание условий, необходи­мых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. д. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конк­ретной работы и является уделом исполнителя.

Управленческие полномочия и ответственность должны соот­ветствовать друг другу, иначе последствия могут быть самые небла­гоприятные. Так, в случае превышения полномочий над ответ­ственностью возникает свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнака­занными. Обратная ситуация приводит к параличу активной дея­тельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за бо­язни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене уп­равленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.