§ 5. КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПРОЦЕССЕ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 
105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 
120 121 122 123 124 125 126 127 

 

Заключительный момент в организационном процессе — это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставленных целей.

Координация основывается на трех составляющих: групповом усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Управлен­ческая координация должна обеспечить эффективность группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри предприятия, поддержания связи между общей целью и ин­дивидуальными или групповыми видами деятельности.

Менеджеры осуществляют координацию на основе трех главных принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь) и ин­тервал управления.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчинен­ный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим ли­цом. Верность мысли о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников, была признана еще в древ­ности. В Библии, например, записано, что никто не может служить двум хозяевам. Концепция единства команд в регулировании биз­неса была выдвинута Анри Файолем.

Скалярная цепь является другим принципом координации в ме­неджменте. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, об­разуя целостную цепь (рис. 12).

На рисунке видно, что существует только одна линия, проходя­щая через каждый уровень. Следовательно, служащий (позиция 3) связан с высшим менеджером (позиция А) посредством менедже­ров на уровнях Б, Г, Е.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако это не значит, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться с другим менеджером на од­ном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции Е может связаться с менеджером на позиции Ж без передачи послания по всей цепи. «Мостик» — это разновидность неформальной органи­зации. Он используется, когда коммуникация, необходимая для ко­ординации двух производственных единиц, не нуждается в прохож­дении высших управленческих уровней.

 

В организационной структуре у каждого менеджера есть не­сколько подчиненных. Руководитель фирмы, например, имеет двух или более заместителей, каждый заместитель имеет несколько ме­неджеров в прямом подчинении и т. д. Интервал управления (или интервал контроля) — это число людей или производственных еди­ниц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интер­вала — важный момент.

   Интервал управления может быть узким или широким, что зави­сит от числа подчиненных у менеджера.

Узкий интервал управления характеризуется минимальным чис­лом подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы со­единить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличива­ют число иерархических уровней. Такая группировка людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем числе подчиненных руково­дителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с подчиненными. Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, контро­лирующего небольшое число работников, может появиться стрем­ление к вмешательству в их непосредственную деятельность. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и до­рогими.

Широкий интервал управления имеет характеристики, противо­положные узкому: максимально возможное число подчиненных.

Такая группировка людей и работ имеет следующие преимуще­ства. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегиро­вать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегиро­вание же полномочий само по себе — факт положительный. Наде­ляя своих подчиненных правами по выполнению работы, руково­дитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам такого интервала управления можно отнес­ти наличие «узких мест», приводящих руководителя к перегружен­ности при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом на­правлении может привести к потере контроля над подчиненными. Такой интервал предъявляет к руководителям высокие требования, Которым не все соответствуют.

Оптимальный интервал управления. В исследованиях по менедж­менту пытались определить идеальное число служащих, подотчет­ных одному управленцу. Военный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических книг по менеджменту Линдолл Урвик считали идеальным интервал от 3 до 6. В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник— подчиненный». Грейкунас обосновал свой подход тем, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять его только нескольким связям одновре­менно. Формула показала, что если число подчиненных увеличива­ется арифметически, то сложность деятельности менеджера возрас­тает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения числом прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляет­ся один подчиненный. Число возможных связей было просчитано по формуле

 

где Л — общее число связей; п — число непосредственно подчиненных людей.

Когда менеджер, имеющий одного подчиненного, получает еще одного, число связей возрастает от 1 до 6. Если число подчиненных увеличивается до 10, то число исчисляемых связей возрастает до 5210!

Формула Грейкунаса помогает установить число связей, вклю­ченных в различные интервалы управления, но не определяет опти­мальный интервал. Скорее всего число связей, которое менеджер может эффективно координировать, зависит от нескольких факто­ров, связанных с рабочей ситуацией.

Факторы, влияющие на выбор интервала. По крайней мере, три группы факторов воздействуют на выбор интервала управления.

Факторы, связанные с управляемыми видами деятельности, включают сходство и сложность выполняемых функций, уровень взаимосвязи производственных единиц; частоту возникновения проблем в производственной единице; степень, в которой процесс производства стандартизирован, эффективность организации.

Факторы, связанные с менеджером, включают его способнос­ти, степень ответственности за управленческие решения; время, требуемое для координации деятельности рабочих; время, которое менеджер должен затратить на разработку и интеграцию планов и целей; время, которого требуют от него другие люди и производ­ственные единицы; организационную помощь, оказываемую ме­неджеру.

Факторы, связанные с подчиненными, включают их компетен­цию, степень взаимодействия, совместимость, а также требуемую степень управления и контроля.

Контрольные вопросы и задания

1. Каково содержание функций организации?

2. Что понимают под делегированием полномочий?

3. Какие существуют виды полномочий?

4. В чем заключается управленческая ответственность и каковы ее виды?

5. Как распределяются управленческие полномочия?

6. Что такое централизация и децентрализация?

7. Как осуществляется координация в организационном процессе?

   8. Что вы знаете об интервале управления?