1.3.1. Первичная концепция стратегического управления

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными ти­пичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

Приростный тип — это развитие организации с минималь­ными изменениями относительно традиционного поведе­ния.

Предпринимательский тип — это целенаправленное стрем­ление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурен­тной борьбе и максимум прибыли.

Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций представлены в табл. 1.2.

Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф различает два вида менеджмента (управления): стратегичес­кий и оперативный менеджмент. (В контексте данного мо­дуля оперативный менеджмент по Ансоффу соответствует тактическому менеджменту, или управлению.)

По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач органи­зации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоот­ношений между организацией и окружением, которые по­зволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внут­ренним возможностям и позволяют оставаться восприим­чивой к внешним вызовам.

Таблица 1.2 Сравнение характеристик организации

Характеристики организации

Поведение

 

Предпринимательское

Приростное

 

1

2

3

 

Цели

Оптимизация прибыльности

Оптимизация потенциала прибыльности

 

Пути достижения целей

Экстраполяция прошлых подходов

Определяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления

 

Ограничения

1. По окружающей среде организации 2. По внутренним возможностям

1. Способность изменять окружающую среду организации

2. Способность создать требуемые специальности

3. Способность воспринимать различные способы поведения

 

Система поощрений и взысканий

1. Поощрения за стабильность, эффективность

2. Поощрения за прошлую деятельность

1. Поощрения за творчество, инициативу

2. Взыскания за отсутствие инициативы

 

Информация

1. Внутренняя: деятельность

2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей

1. Внутренняя: возможности

2. Внешняя: глобальный объем возможностей

 

Проблема

Повторяющаяся, знакомая

Неповторяющаяся, новая

 

Стиль руководства

1. Популярность

2. Установление единства подходов

1. Допускающий рискованные действия

2. Вдохновляющий людей на восприятие изменений

 

Организа­ционная структура

1. Стабильная или расширяющаяся

2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов

3. Стремление к экономии в масштабах производства

4. Виды деятельности увязаны слабо

1. Гибкая, структурно меняющаяся

2. Деятельность организована в соответствии с проблемами

3. Виды деятельности жестко увязаны

Решение управленческих проблем:

А) признание необходимости действий

1. Реакция в ответ на возникшую проблему

2. С запаздыванием по отношению к появлению проблемы

 

1. Активный поиск возможностей

2. Предвидение проблем

 

Б) поиск альтернативы

1. Ориентация на прошлый опыт

2. Незначительные отклонения от статус-кво

3. Рассматривается единственная альтернатива

1. Творческий поиск.

2. Большие отклонения от статус-кво

3. Рассматриваются многочисленные альтернативы

В) оценка альтернатив

Принимается первая, удовлетворяющая потребности

Выбирается лучшая из набора альтернатив

Г) отношение к риску

1. Минимизация риска

2. Соответствие прошлому опыту

1. Сознательный риск

2. Балансировка совокупности рискованных вариантов

 

Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

Первый конечный результат стратегического управления — это системный потенциал для достижения целей организа­ции в будущем.

Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответству­ющую адаптацию.

В отличие от стратегического управления организации, ко­торое предназначено для обеспечения стратегических по­зиций, оперативный менеджмент использует уже существу­ющую стратегическую позицию организации для достиже­ния ею конкретных тактических целей.

Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль.

Конечный результат оперативного управления — это реа­лизация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.

Стратегическое и оперативное управление требуют созда­ния и поддержания адекватной, так называемой организа­ционной архитектоники, а также соответствующих подси­стем персонала, включающих определенную квалифика­цию, мотивацию и т.д. При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершен­но различны, что и подтверждает табл. 1.3.

Из нее видно, что стратегическая культура является от­крытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной куль­туры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности про­изводства.

По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует, что существует определенная связь между типами орга­низационного поведения и видами управления, а имен­но: стратегическое управление требует предприниматель­ского поведения, а оперативное управление — прирост­ного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13.

Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к следующему:

1) в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное по­ведение, а также соответствующий менеджмент высту­пали для организации как альтернативные;

2) во 2-й половине XX столетия компании все больше нуж­даются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управ­ления;

3) организационные архитектоники, которые соответству­ют разным типам поведения, имеют свой характер, от­личаются друг от друга и находятся в определенном про­тиворечии.

Таблица 1.3 Сопоставление архитектоники организаций

Аспекты

Оперативная

Стратегическая

1. Культура

Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство

Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей

2. Менеджер

Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать

Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер

3. Система управления

1. Долгосрочное планирование

2. Контроль сложившейся деятельности

1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление

2. Стратегическое управление

3. Стратегический контроль

4. Информация

Тенденции спроса и прибыльности

Новые проблемы и возможности

5. Структура

1 .функциональная/дивизиональная

2. Стабильная

1. По проектам/матричная

2. Динамичная

6. Власть

1. Децентрализована

2. Сосредоточена в производстве и маркетинге

Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании

Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

Тип поведения

Вид управления

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ОПЕРАТИВНОЕ

Предпринимательский

+

-

Приростный

-

+

Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется ука­занными различиями и противоречиями между двумя ти­пами организационного поведения.

Для достижения гармоничного развития и обеспечения сво­ей стратегической и тактической эффективности, компа­ниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управ­ления одновременно.