1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

История развития менеджмента — это история успеха но­вовведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленчес­кие системы выдерживали испытание практикой, а дру­гие — нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие орга­низации.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Запа­де в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как прави­ло, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситу­ация быстрого корпоративного роста, которая сопровож­далась резким увеличением размеров организаций и повы­шением сложности системы ее менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования стала эк­страполяция ключевых тенденций и факторов, определяв­ших специфику развития организации в прошлом, с неко­торой их коррекцией на будущее.

В 60—70-е годы долгосрочное планирование в США и За­падной Европе переросло в систему стратегического пла­нирования. В определенной мере эта система стала ответ­ной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соот­ветствующих рынков.

Считалось общепризнанным, что главное отличие страте­гического планирования от всех других видов планирова­ния — это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управ­ления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегичес­ким планированием.

Характерная черта открытой организации — это професси­ональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегичес­кое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с дол­госрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, ис­пользуемых стратегическим планированием, входят: мо­дели анализа инвестиционных портфелей компаний, раз­работка ситуационных планов развития, применение сце­нарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать центра­лизованные подразделения общекорпоративного планиро­вания. Некоторые аналитики и журналисты называют 60— 70-е годы «бумом стратегического планирования».

Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа орга­низаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения (заданность сверху, «дорогие» спе­циалисты, большая длительность разработок и т.д.); а глав­ное — проявились объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к из­менениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития орга­низации — аналогично ситуации с долгосрочным плани­рованием — заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, ко­торые уже были заданны ее прошлым. Оставался неизмен­ным ключевой принцип управленческой ментальности, ко­торый реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.

В результате сложного сочетания ряда определяющих фак­торов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического пла­нирования к стратегическому менеджменту.

Среди таких факторов обычно выделяют следующие:

1) объективный существенный рост изменчивости и слож­ности внешней рыночной среды организации;

2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического плани­рования;

3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4) новые методы решения стратегических проблем разви­тия организаций, которые были предложены и внедре­ны в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами.

Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали прак­тиковать General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от страте­гического планирования к стратегическому управлению.

Стратегическому управлению посвящен весь данный мо­дуль. Изложение ряда дополнительных существенных от­личий стратегического планирования от стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих стра­ницах. В этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой причин и сущности перехода от стратегичес-кого планирования к стратегическому менеджменту по И. Ансоффу.

«Стратегическое планирование как логический, аналити­ческий процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было раз­работано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания тех­ники и технологий.

В отличие от предшествующего ему долгосрочного плани­рования стратегическое планирование является более слож­ным процессом, влияющим на организацию. Во многих слу­чаях в начальный период применения стратегическое пла­нирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое плани­рование и не является ли органическая адаптация, базиру­ющаяся на управленческой интуиции и опыте, более эф­фективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?

Проведенные исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управ­лении, приводит к значительному улучшению деятельнос­ти фирмы.

Но также было выявлено, что, когда фирма проводит пе­риодические изменения своей стратегии, возникает сопро­тивление и это сопротивление вызывает несбалансирован­ность новой стратегии и сложившихся возможностей уп­равления.

Стратегическое управление обеспечивает наиболее комп­лексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение» (Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С. 263).