1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему»

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

По мнению другого теоретика стратегического менеджмен­та— Генри Минцберга, существенное различие между стра­тегическим планированием и стратегическим менеджмен­том, прежде всего, характеризуется следующими двумя мо­ментами.

Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понима­ют, что стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии — это всегда удачное страте­гическое видение (vision), но никак не стратегические пла­ны.

Во-вторых, стратегическое планирование из реальной биз­нес-практики, особенно на первом этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программирова­нию (strategic programming). To есть, как правило, к форма­лизации и детальной проработке стратегий или стратеги­ческого видения, которые уже были приняты и уже осуще­ствлялись.

А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и сейчас в первую очередь требуются разра­ботки, в которых создаются содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как су­щественно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.

Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был быть процесс создания стра­тегии: сначала — уловить любую «стратегичность», кото­рую менеджер получает по всем своим источникам (вклю­чая знания и интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации, точные дан­ные различных маркетинговых исследований и т.д.); а за­тем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которому дол­жен развиваться бизнес.

Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав последние абзацы, может спросить: «Все это достаточно интересно и более-менее понятно. Но на прак­тике реальный бизнес, особенно в России, можно осуще­ствлять только по конкретным детальным планам и посред­ством конкретных действий, а не через абстрактное виде­ние, пусть даже абсолютно правильное».

Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки надо узреть (vision/mission), затем сплани­ровать свои действия (strategic/tactical planning), потом эти действия осуществить (strategy implementation) и уже только в самом конце — добиться реального успеха (business success/ strategic efficiency) и получить от него максимальное удо­вольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели стратегического управления, представленной на рис. 1.1.)

Любое практическое планирование, в том числе стратеги­ческое, весьма формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов, таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия и стратегии основных подсистем (функциональные, струк­турных подразделений, отдельных бизнесов и т.д.); уже дей­ствующий производственно-операционный процесс и за­данная структура выпускаемого продукта; уже сложившая­ся организационная структура и сформировавшиеся про­цессы профессиональных взаимодействий и т.д.

При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных пара­метров и тенденций.

В жизни для подавляющего большинства конкретных биз­нес-ситуаций реально эффективные стратегические изме­нения требуют именно прорыва за традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.

Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к упорядочиванию и формализации как неотъемлемым составляющим планирования способно убить живое начало в любом творческом деле.

В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне фор­мализованного стратегического планирования, стратегичес­кое управление как стратегическое мышление и видение— это, прежде всего, синтез.

Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуи­ция и креативность. Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и соответствующие час­ти стратегического менеджмента практически не поддают­ся какой-либо реально значимой формализации. В данном контексте классическим является пример создания фото­аппарата Polaroid.

Таким образом, с одной стороны, стратегическое плани­рование не может и не должно подменять собой стратеги­ческое мышление, стратегическое видение и соответству­ющую систему стратегического управления.

Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного страте­гического мышления и современного стратегического ме­неджмента, стратегическое планирование является необ­ходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразде­лений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стра­тегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дере­ва целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии.

Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосред­ственно детерминируется процессами развития стратеги­ческого управления и в целом всей системы менеджмента организации.

Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление

Все отмеченные существенные различия между стратеги­ческим планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде, по нашему мне­нию, изначально заключаются в принципиальном разли­чии ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных моделей корпо­ративного менеджмента: планирование и развитие органи­зации согласно мышлению «от прошлого — через настоя­щее — к будущему» или стратегическое управление — «от образа будущего бизнес-успеха — к настоящему».

Принципиально разные подходы к корпоративному управ­лению и два существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14.