2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Наиболее традиционный подход к стратегическому анали­зу внутренней среды как ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевид­ны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уни­кального конкурентного преимущества именно данной орга­низации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первич­ную основу конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для данной организации является вред­ным и чуждым».

SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняет­ся, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического ана­лиза внутренней среды организации в качестве нейтраль­ной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное со­стояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW -подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднеры­ночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конку­ренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может ока­заться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам нахо­дится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

Следовательно, SNW-noдxoдa — это значимое развитие SW/SWOT-подхода.

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW- подхода предлагается запол­нить табл. 2.5.

В табл. 2.5 все 30 позиций должны быть заполнены по мате­риалам именно Вашей организации. При этом, разобрав­шись с логикой и структурой трафарета, Вы можете изме­нить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации.

Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, ко­торая определяет исследуемую Вами стратегическую перс­пективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д.

Техника работы с табл. 2.5 предельно проста. В каждой стро­ке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтерна­тивных позиций.

Причем альтернатива — это интегральная качественная оцен­ка соответствующей конкретной позиции внутренней сре­ды Вашей организации в данной конкретной ситуации от­носительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Таблица 2.5 Стратегический SA/lV-анализ внутренней среды

_______________________________(наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

№ л/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиций

S Сильная

N Нейтральная

W Слабая

1

2

3

4

5

1

Стратегия организации

 

 

 

2

Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:

 

 

 

 

Бизнес № 1

 

 

 

 

Бизнес № 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Бизнес № т

 

 

 

3

Оргструктура

 

 

 

4

Финансы как общее финансовое положение, в том числе:

 

 

 

4.1

Финансы как состояние текущего баланса

 

 

 

4.2

Финансы как уровень бухучета

 

 

 

4.3

Финансы как финструктура

 

 

 

Продолжение таблицы 2.5

1

2

3

4

5

4.4

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)

 

 

 

4.5

Финансы как уровень финансового менеджмента

 

 

 

5

Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:

 

 

 

 

Продукт № 1

 

 

 

 

Продукт № 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продукт № t

 

 

 

6

Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:

 

 

 

 

Бизнес № 1

 

 

 

 

Бизнес № 2

 

 

 

 

 

 

 

 

Бизнес № т

 

 

 

7

Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:

 

 

 

7.1

Как материальная структура

 

 

 

7.2

Как умение торговать

 

 

 

8

Информационная технология

 

 

 

9

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

 

 

 

10

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:

 

 

 

10.1

Способность к лидерству 1-го лица организации

 

 

 

10.2

Способность к лидерству всего персонала

 

 

 

10.3

Способность к лидерству как совокупность объективных факторов

 

 

 

11

Уровень производства (в целом), в том числе:

 

 

 

11.1

Качество материальной базы

 

 

 

11.2

Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)

 

 

 

11.3

Как качество рабочих (основное производство)

 

 

 

12

Уровень маркетинга

 

 

 

13

Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)

 

 

 

14

Качество торговой марки

 

 

 

15

Качество персонала (в целом)

 

 

 

16

Репутация на рынке

 

 

 

17

Репутация как работодателя

 

 

 

18

Отношения с органами власти (в целом), в том числе:

 

 

 

18.1

С федеральным правительством

 

 

 

18.2

С правительством субъекта федерации

 

 

 

18.3

С органами местного самоуправления

 

 

 

18.4

С системой налогового контроля

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 2.5

1

2

3

4

5

18. k

 

 

 

 

19

Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе

 

 

 

19.1

С корпоративным

 

 

 

19.2

С отраслевым

 

 

 

20

Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)

 

 

 

21

Инновации как исследования и разработки

 

 

 

22

Послепродажное обслуживание

 

 

 

23

Степень вертикальной интегрированности

 

 

 

24

Корпоративная культура

 

 

 

25

Стратегические альянсы

 

 

 

Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

26

 

 

 

 

27

 

 

 

 

28

 

 

 

 

29

 

 

 

 

30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

n

 

 

 

 

 

Проведение серьезного профессионального стратегического исследования своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным, но вполне достойным пер­вым шагом на пути построения в Вашей организации сис­темы эффективного стратегического управления.