2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Сценарное планирование как элемент системы стратеги­ческого управления и этап стратегического анализа впол­не определенным образом интегрирует результаты пред­шествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней среды орга­низации.

Различные сценарии как продукт сценарного планирова­ния — это лишь определенным методическим образом по­лученная и представленная информация, которая исполь­зуется при принятии основных стратегических решений,

Сценарии необходимы для разработки и принятия так на­зываемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приорите­тов. Достаточно подробно министратегия организации из­ложена в следующем подразделе.

Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организа­ции (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.

Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев, в первую очередь определяется степе­нью их соответствия требованиям отдельных ключевых стра­тегических вопросов и общему требованию построения эф­фективной корпоративной стратегии организации на соот­ветствующий период.

Как обеспечить необходимую стратегичность при практи­ческой разработке сценариев, подробно изложено, напри­мер, в методических рекомендациях в 2.3.3 настоящего эле­мента.

Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента стратегического управления организации су­щественным образом зависит от качества отдельных ин­формационных позиций, а также от общего качества полу­ченных сценариев. А конкретное содержание отдельных по­зиций и общее качество каждого сценария, в свою оче­редь, складывается из качества конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из 8 этапов представленной мето­дики).

На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой методики, в соответ­ствии с которой этот процесс осуществляется.

В заключение еще раз подчеркнем следующее.

Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. — начало 2000 г. из всей области сценарного планирования наиболее актуальной и практически идеальной является трехуровне­вая система сценариев.

Уровень 1. Глобальные сценарии развития.

Уровень 2. Сценарии развития России после президентских выборов 2000 г.

Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации.

Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценария GBN, представленные в источнике (Библ. 57).

На уровне 3 рекомендуется разработать 4 различных сцена­рия развития Вашей организации (например, на стратеги­ческую перспективу до 2004 г. включительно).         j

Наиболее подробными и качественными должны быть сце­нарии уровня 3.

Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязатель­но должны быть синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2.

Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристи­ческой сказкой про Вашу организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне серьезный и обоснован­ный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы принимать качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического развития.

Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их комплексной прикладной стратегичности отно­сительно основных целей и важнейших интересов Вашей организации.