3.1.2. Продуктовый профиль

Определение продуктового профиля. Важнейшая задача ре­ального менеджмента, и она же составляет ключевой эле­мент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные мето­ды и подходы. Один из таких подходов — набор формали­зованных процедур, обобщающих результаты соответству­ющих маркетинговых исследований, — изложен в Прило­жении 4.

Второй подход состоит в последовательном заполнении со­ответствующих анкет-трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.

Использование данных, полученных при первом подхо­де, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором под­ходе), повышает качество и скорость принимаемых ре­шений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает вто­рой подход.

В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно воз­можным решением оказывается именно трафаретный под­ход.

Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации

Применяя при работе над продуктовым профилем конк­ретной организации предложенные трафареты, рекомен­дуется использовать максимум конкретных данных, а так­же иной формализованной и неформализованной инфор­мации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту сила­ми коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффектив­ные методы современного менеджмента. Хорошо зареко­мендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процеду­ру трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкрет­ную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на текущий год (табл.3.2);

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктово­го профиля организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его полноту и реа­листичность в целом. Оценка на реалистичность обязатель­но должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конк­ретные периоды времени.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия ре­шения по утверждению продуктового профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую оценку по утвержденной процедуре полезно прово­дить на заседаниях уполномоченного коллегиального ис­полнительного органа организации (например, правления), После всесторонней системной оценки принимается офи­циальное решение по утверждению соответствующего про­дуктового профиля.

Подобная проблема возникает и при разработке полноцен­ного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализа­ции утвержденного текущего продуктового профиля, а так­же при разработке в рамках стратегии комплекса конкрет­ных указаний, призванных обеспечить реализацию продук­тового профиля организации, утвержденного на конкрет­ную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год и конкретную стратегическую перс­пективу (2000 г.) предлагается использовать табл. 3.4.

Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекоменду­ется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цик­ла представлена на рис. 3.2.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкрет­ным продуктам, входящим в продуктовый профиль орга­низации.

В идеале при разработке и принятии стратегических и про­граммно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка со­ответствующего конкретного продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продук­та, надо проводить анализ не усредненных (типичных) тра­екторий абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных траекторий жизни конкрет­ного товара на конкретном рынке.

На практике проведение маркетинговых исследований, по­лучение необходимых исходных данных и построение ре­альных графиков достоверных траекторий — это отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку прой­денного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы наряду со SWOТ-анализом по продукту и анализом жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е. целевой SNW-анализ по продукту.

SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа. В нем когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется ана­лиз/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ — весьма универсальный аналити­ческий инструмент, областями применения которого мо­гут быть следующие виды анализа: стратегический, такти­ческий, функциональный (например, маркетинговый, ана­лиз персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как группо­вым, так и индивидуальным.

•Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (на­пример, в формате табл. 3.4) используются конкретные фор­маты SNW-анализа.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно прово­дят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной тех­ники »S7\W-анализа приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов» указываются сокра­щенные наименования (марки) различных типов самоле­тов.) В данном примере представляются некоторые резуль­таты SNW-анализа, полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового профиля Иркутс­кого авиационно-производственного объединения.

Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».