3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализа­ции продуктово-маркетинговой стратегии/программы орга­низации надо четко определять базовые конкурентные стра­тегии (БКС) (см. 1.2).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обя­зательно устанавливать БКС; по отдельным позициям про­дуктового профиля организации — желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенкла­турной позиции продуктовой программы.

Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида кон­курентных преимуществ. Первый — это лидерство по из­держкам, а второй — дифференциация.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:

первый — все рыночные ниши, на которых реализуется дан­ный продукт, или глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализирован­ных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурент­ных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сфе­ры получаем четыре БКС.

БКС — базовые конкурентные стратегий:

1. CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам.

2. D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации.

3. FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фоку­сированного лидерства по издержкам,

4. FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокуси­рованной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стра­тегий по продукту необходимо строго придерживаться сле­дующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкрет­ного продукта его конкуренты-продукты, а также соответ­ствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на кон­кретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компани­ям важно разобраться с понятием частного и интегрально­го конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

• частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам;

• общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы.

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конку­рентные отставания» отмечены некоторые частные конку­рентные преимущества/отставания Су-30М от его конкрет­ных конкурентов.

Для освоения техники анализа главных и основных конку­рентов по аналогии с примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый чи­татель, рекомендуется заполнить табл. 3.10.

Полная «картинка» продукта организации, которая состав­лена из перечней качественных частных конкурентных пре­имуществ/отставаний в разрезе первичных элементов ана­лиза, — это очень важная информационная база для следу­ющих этапов разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показа­телей частных и общих конкурентных преимуществ, то мож­но приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Таблица 3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

 

Наименование продукта-

конкурента

Название организации-конкурента

Конкурентные преимущества

Конкурентные отставания

I

Главные конкуренты

1

F-15M

MDD (Boeing/McDonnell Douglas)

1. Себестоимость

1. Политические факторы

2. Вооружение: УР м.д., УР с.д. и т.д.

2.Военная инфраструктура

3. Силовая установка/УВТ

3.Авионика

2

F/A-18M

MDD (Boeing/McDonnell Douglas)

1. Себестоимость

1. Политические факторы

2.Вооружение: УР м.д. (Р-73М) и т.д.

2.Военная инфраструктура

3. Силовая установка/УВТ

3.Авионика

3

F-22

Lockheed Martin/Boeing

?

Комплекс преимуществ 5-го поколения

II

Основные конкуренты

 

1

Rafale

Dessault

1. Себестоимость

1.Авионика

 

2.Вооружение

2. Военная инфраструктура

 

3. Маневренность

3. Экономическая инфраструктура

 

2

Mig-29M

ВПК «МАПО»

1. Дальность полета

1. Себестоимость

 

2. Вооружение

2.Военная инфраструктура

 

3. Силовая установка/УВТ

 

 

Таблица 3.10

Главные и основные конкуренты

по продукту _______________ (наименование конкретной позиции продуктового профиля)

для ____________________________ (наименование организации)

 

Наименование продукта-конкурента

Название организации-конкурента

Конкурентные преимущества

Конкурентные отставания

I

Главные конкуренты

 

1

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

k

 

 

 

 

 

 

 

 

II

Основные конкуренты

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

p

 

 

 

 

После выбора БКС по конкретным продуктам следует све­дение частных решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей страте­гии по продукту производятся окончательные системные согласования и уточнения.