3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.

В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.

«Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных тееретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий.

Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что хорошо разработанная стра­тегия должна заканчиваться достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки зре­ния стратегическими указаниями. Другими словами, ко­нечные стратегические позиции должны быть простыми и понятными.

В 5.3 специально подчеркивается, что стратегия организа­ции в целом тоже должна завершаться соответствующей системой аналогичных стратегических указаний.

При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии.

Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий.

Представленные в этом разделе положения конкретизируются и уточняются данными табл. 3.12, 3.13.

Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.

Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной.

Таблица 3.12 Типовые стратегии

п/п

Название

Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)

1

Прямая интеграция

Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью

2

Обратная интеграция

Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль

З

Горизонтальная интеграция

Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль

4

Захват рынка

Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках

5

Развитие рынка

Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах

6

Развитие продукта

Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта

7

Концентрическая диверсификация

Создание новых производств, совпадающих с профилем организации

8

Конгломеративная диверсификация

Освоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации

9

Горизонтальная диверсификация

Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

10

Совместное предприятие

Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом

11

Сокращение

Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

12

Отторжение

Продажа отделения или части организации

13

Ликвидация

Продажа всех активов организации

14

Комбинация

Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

 

 

 

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

п/п

Стратегия

Ситуация

1

2

3

1

Прямая интеграция

Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе

Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)

2

Обратная интеграция

Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы

Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов

3

Горизонтальная интеграция

Когда организация может стать монополистом в определенном регионе

Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация

4

Захват рынка

Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации

Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти

Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества

5

Развитие рынка

Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта

Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе

Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки

6

Развитие продукта

Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями

Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене

Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями

7

Концентрическая диверсификация

Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам

Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу

Когда организация располагает сильной управленческой командой

8

Конгломеративная диверсификация

Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли

Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены

Продолжение таблицы 3.13

1

2

3

9

Горизонтальная диверсификация

Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных

Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе

Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов

10

Совместное предприятие

Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга

Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии

11

Сокращение

Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли

Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров

Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации

12

Отторжение

Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта

Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом

Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией

13

Ликвидация

Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату

Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов