3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управ­ления были разработаны примерно по следующей логичес­кой схеме: эффективная стратегия — это в основном ре­зультат ряда типовых стратегических решений, включаю­щих выбор одной альтернативы из заданного набора типо­вых стратегий для каждого конкретного бизнеса организа­ции.

Поэтому далее приводится изложение нескольких наибо­лее известных моделей подобного рода с краткими ком­ментариями и рекомендациями по их практическому при­менению в специфических российских условиях.

Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображе­ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про­странстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по дан­ному конкретному продукту на конкретном рынке данно­го продукта. Вертикальная ось — измерение темпов приро­ста рынка соответствующего продукта.

Матрица BCG представлена на рис. 3.4.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор страте­гических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответ­ствующего бизнеса на данном рынке в заданной страте­гической перспективе следует сохранять или увеличи­вать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролиро­вать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стра­тегическую перспективу следует установить оптималь­ные инвестиции и жестко их контролировать, а отно­сительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизне-сов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подоб­ным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный биз­нес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Практика использования модели BCG выявила как ее плю­сы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по исполь­зованию модели BCG является типичной для других по­добных моделей, то сформулируем общее правило соот­ветствия.

Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стра­тегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного раз­вития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную по­зицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива значитель­но сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органи­зации.

Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегичес­ких позиций конкретных бизнесов. В названии модели ука­зываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтин­говая фирма McKinsey & Со.

Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в спи­сок Fortune 500.

Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая ис­пользуется для отображения и сравнительного анализа стра­тегических позиций различных бизнесов организации. Счи­тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG-слишком упрощенное построение горизонтальной и вер­тикальной осей матрицы.

В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофактор­ное измерение привлекательности рынка по данному кон­кретному бизнесу.

Рис. 3.4. Матрица BCG

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называе­мых «объективных материальных факторов» типа прибы­ли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на ры­нок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оцен­ка качества соответствующего менеджмента и т.д.

Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (Библ. 1, 6, 18, 21, 22, 32, 49)

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления су­щественно более богатым и мощным, а как модель бизне­са — значительно более реалистичной.

Один из главных конечных результатов применения моде­ли — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации, При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию бу­дущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Если конкретная организация сумеет правильно позицио­нировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использова­ния модели.

При этом следует учитывать, что обширная практика при­менения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие ти­повые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант ти­повых решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14.

Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относи­тельно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к тако­вым относятся следующие три ограничения.

1. В соответствии с методикой модели конкурентный ста­тус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных измене­ний экстраполируется на рассматриваемый стратегичес­кий период.

Но на практике в течение стратегического периода кон­курентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным обра­зом.

2. Процесс стратегического выбора по модели — это пас­сивный упреждающий процесс, т.е. организация преду­гадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.

Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирована нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д. 3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

Таблица 3.14

Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey

№ п/п	Наименование позиции	Стратегические указания
1	Победитель №1	Инвестировать или удерживать позиции
2	Победитель №2	Инвестировать, реинвестировать прибыль
3	Победитель №3	Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду
4	Промежуточный №1	Инвестировать, реинвестировать, уходить
5	Промежуточный №2	Извлекать максимальную выгоду или уходить
6	Промежуточный №3	Извлекать максимальную выгоду или уходить
7	Проигравший №1	Оставаться или медленно уходить
8	Проигравший №2	Медленно уходить
9	Проигравший №3	Уходить быстро (медленно) или оставаться

Модель ADL-LC. Модель ADL-LC {ADL — аббревиатура на звания известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), ил» матрица ADL, — это многофакторная модель для стратеги­ческого анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.

Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концеп­туальному подходу, в основном различаются по 3 ключе­вым характеристикам:

1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каж­дого конкретного бизнеса;

2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования;

3) наборы типовых стратегических решений, которые соот­ветствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения биз­неса по разным позициям в пространстве каждой матрицы.

Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отли­чия от других подобных моделей касаются именно 3 отме­ченных характеристик. {Полная методика модели ADL-LC по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/ McKinsey, поэтому для более глубокого ознакомления мы реко­мендуем следующие источники: Библ. 6, 18, 22, 30, 32, 33, 36, 49.) Матрица модели представлена на рис.3.6.

 

 

Таблица 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC

№п/п	Наименование уточнения
1	Прямая интеграция
2	Обратная интеграция
3	Вхождение в рынок
4	Первичное развитие рынка
5	Увеличение производственных мощностей
6	Рационализация дистрибьюторской системы
7	Развитие производства за рубежом
8	Развитие бизнеса за рубежом
9	Экспорт традиционного продукта
10	Лицензирование за рубежом
11	Осторожные действия
12	Новые продукты/традиционные рынки
13	Новые продукты/новые рынки
14	Системное повышение эффективности
15	Действия при национализации рынка
16	Полная рационализация бизнеса
17	Улучшение ассортимента продукта
18	Совершенствование продукта
19	Традиционные продукты/ новые рынки
20	Традиционные продукты/традиционные рынки
21	Переход на эффективную технологию
22	Традиционное снижение стоимости
23	Обеспечение выживания
24	Отказ от бизнеса

 

С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следую­щему.

1. В соответствии с указанными оценочными показателя­ми осей матрицы ADL проводится целевой анализ каж­дого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клет­ки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов де­лается выбор одного конкретного стратегического мар­шрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбира­ется возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типо­вых стратегических уточнений (ТСУ).

По бизнесам, которые попали во все другие клетки, про­водится аналогичная аналитическая процедура, но толь­ко в усеченном виде, т.е. в условиях фактически пре­допределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ.

3. Посредством специальных процедур и аналитических ин­струментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалан­сированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осу­ществляется по следующим критериям:

• на заданную стратегическую перспективу делается ба­лансировка развития бизнесов с учетом стадий жиз­ненного цикла соответствующих рынков;

• бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока де­нежной наличности;

• проводится балансировка по показателю RONA (RONA— аббревиатура Return On Net Assets, что дос­ловно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

• бизнес-портфель балансируется по всем другим кри­териям.

В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, ч' начинать работу с каждой из трех представленных мод лей, а также с любой другой подобной моделью надо Правила соответствия.

Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-ситуация существенным пре, посылкам и другим значимым особенностям данной конкретной модели?