3.3.1. Производственная стратегия

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Производственная стратегия — это подсистема корпоратив­ной стратегии, представленная в виде долгосрочной про­граммы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает исполь­зование и развитие всех производственных мощностей орга­низации в целях достижения стратегического конкурент­ного преимущества.

В настоящем модуле в качестве синонимов термина «про­изводственная стратегия» предполагаются термины: «про­изводственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это огова­ривать особо.

Первичный формат стратегии. Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее слож­ной и масштабной деятельностью.

Поэтому для таких организаций (и особенно для российс­ких промышленных предприятий) адекватной структурой де­ятельности оказывается та, в которой производство являет­ся главным компонентом. Например, как это показано на рис. 3.7. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и сред­них менеджеров российских предприятий.

Рис. 3,7 наглядно показывает, что производственная дея­тельность самым тесным образом связана со всеми други­ми основными видами деятельности организации: финан­совой деятельностью, маркетингом, деятельностью служ­бы персонала и т.д.

Из рис. 3.7 можно увидеть, что производственная страте­гия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими эле­менты ее внутренней деятельности. А кроме того, страте­гия развития производства завязана и на множество фак­торов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержа­нием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализиро­ванными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разра­ботчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех дру­гих значимых изменениях на рынке технологий и т.д.

В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение менеджеров высшего и средне­го звена далее информацию о производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее первичного формата, представляемого в табл. 3.17.

Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стра­тегии, так же как и любой другой специализированной стра­тегии, — это ее особые стратегические цели.

Рис. 3.7. Структура деятельности организации

При правильно поставленном процессе разработки корпо­ративной стратегии система целей производственной стра­тегии должна логически вытекать из министратегии орга­низации, а если говорить более конкретно, то из опреде­ленных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формиру­ет свою особую производственную ветвь общего дерева стра­тегических целей организации.

Таблица 3.17

Производственная стратегия

(первичный формат)

 

(наименование организации)

на период f-летней стратегии организации

п/п

Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)

Стратегические цели (отдельные примеры)

Стратегические указания (отдельные примеры)

Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)

1

2

3

4

5

1

Производственные мощности (фокусирование по параметрам)

1.р. Сфокусировать производственные мощности по Заводу N

1.Р.1. Изучить требования к производственным мощностям Завода N задаваемые прогнозом спроса на его продукцию и соответствующие целям стратегии на заданную перспективу

1.р. 2. Разработать проект обоснования фокусировки производственных мощностей по Заводу N, на заданную перспективу

1.р.5. Провести обсуждение и официальное утверждение стратегического плана по фокусированию производственных мощностям Завода N

1.р. 1.2. Согласовать все позиции документа «Требования к производственным мощностям Завода N на 1999—2003 гг.» до 01.02.1999г.

1.р.2.1. Провести обсуждение концепции фокусировки производственных мощностей Завода N до 20.12.1999 г.

1.р. 2.3. Утвердить проект фокусировки производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 15.01.1999г.

1.Р.5.2. Утвердить стратегический план по фокусированию производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 10.02.1999г.

1.1

География размещения

1.2

Продуктовые группы

1.3

Общность технологии

1.4

Стадия жизненного цикла рынка продукта

1.5

Объем производства

1.6

Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)

1.7

Другие параметры

2

Вертикальная интеграция

 

 

 

3

Технологические процессы

3.k. Разработать централизованную подсистему информационного обеспечения новых автоматизированных технологи и (HAT) производства

3.k.1. Разработать проект централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT

3.k. 1.1. Получить до 01.03.1999r.T3no централизованной подсистеме информационного обеспечения HAT

 

3.k.1.3. Изучить аналог централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT, функционирующей в компании «А»

3.k.2. Разработать систему эффективности функционирования HAT

 

3.k. 4. Создать централизованную подсистему информационного обеспечения HAT

3.k.2.2. Согласовать концепцию системы оценки эффективности функционирования HAT до 15.04.1999г.

 

3.k.4.2. Завершить испытание №1 централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT до 01.06.1999г.

4

Масштаб производства традиционных продуктов

 

 

 

5

Масштаб производства новых продуктов

 

 

 

6

Использование производственного персонала

 

 

 

7

Управление качеством производства

 

 

 

8

Производственная инфраструктура

 

 

 

9

Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

 

 

 

10

Управление производством

 

 

 

 

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в качестве них берутся следующие четыре: 1) затрат на производство продукта; 2) качество производства; 3)качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда ] материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель — себестоимость производства единицы продукта.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т.д.

Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и других условий доставки продукта.

Гибкость производства по спросу на его конечный продуй может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д.

Основные позиции. Особое предметное содержание произ­водственной стратегии раскрывается в ее основных пози­циях. Приведем 5 моментов позиций.

1. Основные стратегические решения по производству, ко­торые надо принять на заданную стратегическую перс­пективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных ва­риантов основных стратегических решений по произ­водству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических ука­заний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адек­ватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каж­дой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкрет­ных действий.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии (в формате табл. 3.17)

1. Производственные мощности

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегичес­кими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизнен­ного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес-ситуации.

2. Вертикальная интеграция

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.

• Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, дол­жна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

• Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответ­ствующего менеджмента.

3. Технологические процессы

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специ­ального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не яв­ляется безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учи­тываться с позицией технологов.

4. Масштаб производства традиционных продуктов.

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных про­дуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жиз­ненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

5. Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегичес­кого анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апроби­ровать на рынке.

6. Использование производственного персонала

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных ус­ловиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персо­налу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обо­снованиях.

7. Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Каче­ство— это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рын­ком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда име­ет особое значение.

8. Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резер­вы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирую­щих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отноше­ния с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

10. Управление производством.

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менед­жмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспе­чивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления су­щественно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта уп­равления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявля­ются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования описаны соответ­ственно в 2.4 и 5.3.

С другой стороны, они обязаны адекватным образом рас­крывать предметную специфику именно производственной стратегии. Конкретные примеры отдельных целей и страте­гических указаний производственной стратегии приводят­ся в табл. 3.17.

Конкретные действия. В 5.3 настоящего модуля на уровне стратегии в целом раскрывается понятие «граница страте­гии», т.е. того, что отделяет стратегическое управление от оперативного. Там же подчеркивается, что границу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний.

Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 сле­дующие позиции.

1. Система стратегических указаний и адекватных конк­ретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате табл. 3.17), но и на все конкретные годы заданного стра­тегического периода.

2. На текущий период в рамках действующей системы опе­ративного менеджмента и в общем бизнес-плане орга­низации по каждому стратегическому указанию произ­водственной стратегии на соответствующий тактичес­кий период (например, на 1999 г.) должна разрабаты­ваться адекватная локальная система конкретных дей­ствий и мероприятий. На конкретный период тактичес­кого управления (например, на 1999 г.) конкретные действия по производственной стратегии и соответству­ющие позиции бизнес-плана организации должны пол­ностью совпадать.

В следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по производственной стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода (2000 г.) должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2000 г.).

При этом стратегические указания на все будущие такти­ческие периоды вполне могут быть сформулированы и ут­верждены на момент утверждения корпоративной страте­гии в целом.

Так, если производственная стратегия в составе корпора­тивной стратегии организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система кон­кретных указаний производственной стратегии должна быть расписана по каждому году с 1997 по 2001 г. включи­тельно.

Органичность производственной стратегии. Органичности корпоративной стратегии в настоящем модуле посвящен отдельный раздел 3.4. Поэтому проиллюстрируем данный аспект с.учетом специфики именно производственной стра­тегии.

Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стра­тегии и ее гибкие изменения должны осуществляться со­гласно особой производственной логике. Согласно такой ло­гики, например, стратегические указания, которые суще­ственно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конк­ретного продукта могут уточняться и несколько раз в год, и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенности бизнес-планирования производства молочных продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.)

Во-вторых, производственная стратегия как, органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каж­дой конкретной позиции.

В заключение порекомендуем Вам обратить внимание еще на два следующих момента.

1. Конкретный формат и конкретное содержание производ­ственной стратегии прежде всего предопределяются дан­ной конкретной бизнес-ситуацией.

Поэтому формат, представленный табл. 3.17, надо обяза­тельно адаптировать к Вашей конкретной ситуации.

Это можно сделать так:

1) использовать табл. 3.17 как первичный трафарет для разра­ботки производственной стратегии Вашей организации, причем вначале надо просто заполнить все указанные позиции;

2) исключить те позиции, которые не соответствуют именно Ва­шей бизнес-ситуации; ,

3) окончательно доработать все необходимые позиции.

2. Предлагаемый формат производственной стратегии (табл. 3.17) назван первичным не случайно. С этого фор­мата рекомендуется начинаться работу над производствен­ной стратегией, а затем, на втором и последующих ша­гах практического освоения как производственной стра­тегии, так и стратегического управления в целом, ос­новное значение будут иметь более общие и глубокие стра­тегические представления и соответствующие менталь­ные модели. Для более углубленного изучения производ­ственной стратегии предлагаются следующие источники:

Библ. 8, 16—20, 28, 32, 39, 48, 49. Кроме того, дополнитель­ную информацию о производственной стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который называется «Управление производ­ством и операциями».

От производства продукта к системе «продукт—сервис».

В рамках раздела, посвященного производственной страте­гии, необходимо особо выделить общую глобальную тен­денцию, связанную со все большим превращением совре­менного производства из системы, традиционно произво­дящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий матери­альный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта.

Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий.

Суть системы «продукт—сервис» заключается в том, что организация вместо завершенных продуктов начинает про­изводить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Причем все такие услуги из­начально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспечи­вающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдель­ного (без сервиса) продукта-аналога.

По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный спо­соб конкуренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «продукт-сервис» станут ключевым фактором бизнес-успеха.

Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими лидерами в игре «превосходный сервис» являются: Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, а также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.

Напомню, что General Electric Co. является не только круп­нейшей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капитализации за 1997 г.), но и общепризнан­ным лидером.

В соответствии с творческим осмыслением всех представ­ленных примеров можно сказать, что главной целью про­изводственной стратегии организации вполне может быть переход от производства отдельных продуктов к созданию высоко конкурентных систем «продукт—сервис».