3.3.2. Стратегия управления персоналом

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Стратегия управления персоналом — это подсистема стра­тегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концеп­ции использования и развития потенциала персонала орга­низации в целях обеспечения ее стратегического конкурен­тного преимущества.

Далее в качестве синонимов данного термина в настоящем модуле используются термины: «стратегия человеческого фактора», «стратегия управления человеческими ресурса­ми», «стратегия использования и развития (формирования) потенциала персонала».

Особое значение «стратегии человеческого фактора». Стра­тегия использования и развития потенциала персонала наряду с продуктово-маркетинговой стратегией является клю­чевой функциональной стратегией организации.

Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления пер­соналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического разви­тия, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.

Да, именно на основе человеческого фактора «раскручи­вался» начальный этап развития и в ОАО «Промтрактор», и в ПО «Промприбор». Исследования многих других конк­ретных бизнес-ситуаций в сочетании с анализом общих тенденций современного периода экономического разви­тия России показывают: такая ситуация уже является ти­пичной и характерной, и ее типичность в стратегической перспективе будет только усиливаться.

Другими словами, в подавляющем большинстве конкрет­ных бизнес-ситуаций начать любые сколь-нибудь значимые стратегические изменения можно только посредством че­ловеческого фактора.

В отличие от указанной ситуационной российской исходности собственная специфика, или особая исключитель­ность стратегии использования и развития потенциала пер­сонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации именно качества ее персонала.

По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перс­пективе значимость человеческого фактора будет возрас­тать.

Существует много различных описаний и перечней конк­ретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводят­ся к одному: на современном этапе создание и эффектив­ное использование высококачественного потенциала пер­сонала организации является главным фактором для дос­тижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную теку­щую и перспективную значимость как всей системы уп­равления персоналом, так и ее стратегической составляю­щей.

Основные виды решений. Стратегия управления человечес­кими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле на­целивания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принима­ются организацией в области стратегии управления персо­налом.

• Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем клю­чевым позициям организации.

• Оценка положения человека в организации.

• Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотива­цию поведения служащих на всех уровнях.

• Развитие управления, создающее механизмы повыше­ния квалификации и продвижения по служебной лест­нице.

Эти конкретные стратегические решения занимают клю­чевые позиции в стратегии использования и формирова­ния потенциала персонала конкретной организации.

Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомендации по каждому отмеченному виду решений.

1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии

Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить».

Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет формировать персонал орга­низации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессио­нальные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

На практике организации могут использовать любую стратегию, лежащую между данными двумя полюсами.

Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии управления человеческими ресурсами принципов «создать» и «купить» для каждой конкретной организации определяются спецификой ее бизнес-ситуации. При этом к соответствующим ключевым особенностям отно­сятся: специфика данного бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфи­ка выбранной корпоративной стратегии в целом.

2. Оценка персонала как элемент стратегии

Выбор: «система, ориентированная на процесс» или «система, ориентированная на резуль­тат».

В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным только то, что­бы кандидат на должность соответствовал заранее установленному набору показателей соответ­ствующей деятельности. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его дея­тельность, реального значения не имеют.

Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть именно в обстоя­тельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов.

В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые навыки и знания у уже суще­ствующей в организации рабочей силы развиваются.

В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходи­мого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.

3. Система вознаграждения как стратегический выбор

Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсацион­ная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации».

С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение дикту­ется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

С другой стороны, существуют организации, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

4. Развитие менеджмента как стратегический выбор

Выбор: «неформальные (интенсивные)» или «формальные (экстенсивные) программы раз­вития менеджмента»; «создание необходимого профессионального уровня» или «его определе­ние и приобретение».

Данные две типовые формы единого стратегического выбора определяют степень привер­женности организации к развитию своего менеджмента.

Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в облас­ти управления трудовыми ресурсами, прибегают к неформальным, т.е. интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится;

создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требую­щихся им для эффективного осуществления своей работы.

В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо хотя и регулярные, но формальные (экстенсивные), либо вообще спорадические програм­мы развития менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие программы в основном используются для определения именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны, т.е. с рынка труда.

Согласованность и органичность стратегии управления пер­соналом. Стратегические выборы по всем указанным 4 ви­дам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.

Связь между всеми указанными выборами просматривает­ся достаточно просто. Отбор, расстановка и продвижение кадров определяют наиболее достойные кандидатуры для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными.

Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершен­ствоваться. Кроме того, умелый и хорошо обученный пер­сонал по отношению к своей «родной» организации дол­жен быть достаточно лояльным. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного ме­ханизма.

Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не работает эффективная система оцен­ки. Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кан­дидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации; планирование и осуще­ствление усилий в области развития менеджмента; созда­ние и функционирование «умной» системы вознагражде­ния и т.д.

Наконец, представляется вполне очевидным, что все выше названное требует адекватного управления, а значит — со­ответствующего развития собственно менеджмента персо­нала и системы менеджмента в целом.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тща­тельно согласовываться со всеми другими специализиро­ванными стратегиями организации.

Кроме того, являясь одной из основных подсистем, кото­рая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и разви­тия потенциала персонала должна быть и наиболее орга­ничной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стра­тегии развития организации в целом.

Стратегическая программа действий. В рамках стратегии уп­равления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, мо­жет разрабатываться и реализовываться так называемая «программа действий».

Программа должна базироваться на информации, собран­ной на стадии диагностики; а также на конкретных страте­гических выборах по указанным основным видам решений.

Упрощенный вариант такой программы представлен в виде табл. 3.18.

Из табл. 3.18 видно, что предложенные в ней подпрограм­мы нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики.

Следует также обратить внимание на большое количество возможных действий, нацеленных на развитие посредством обучения для каждого типа решений.

Для некоторых организаций предложенный набор действий может оказаться избыточным. Поэтому Вам надо будет сде­лать из него правильный конкретный выбор или осуществ­лять иную конкретную адаптацию.

Стратегическая программа широкого действия, представ­ленная в формате табл. 3.18, хотя и с определенной долей условности, но все же может рассматриваться и в качестве первичного формата стратегии использования и развития потенциала персонала организации.

Дополнительная информация о стратегии управления пер­соналом содержится в модуле «Управление человеческими ресурсами», который входит в состав представляемой Мо­дульной программы.

Таблица 3.18

Персонал:

стратегическая программа широкого действия

(первичный формат)

(наименование организации) на период 1-летней стратегии организации

Вид решения

ЦЕЛИ

Конкретные подпрограммы действий

 

стратегические

тактические

 

1

2

3

4

 

1. Отбор, расстановка и продвижение кадров

Повышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем

Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации

План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации

 

2.Оценка персонала

Превращение системы оценки в систему «тренер—обучение»

Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента

Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования(по конкретным участкам работы организации). Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджмента

3. Система вознаграж­дения (компенсаций)

Реализация принципа дифференцированного вознаграждения

Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала

Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество оказываемых услуг. / Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации

4. Развитие менеджмента персонала

Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность

Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса

Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования