3.3.3. Финансовая стратегия

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной програм­мы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в органи­зации для достижения стратегического конкурентного пре­имущества.

В других терминах финансовая стратегия — это область пе­ресечения и специализированной интеграции финансово­го и стратегического менеджмента.

Первичный формат стратегии. Особенности. Значение фи­нансовой стратегии, т.е. стратегического аспекта финансо­вого фактора деятельности организации, представляется очевидным. И особенно это очевидно именно в российских условиях, которые по критериям нормального финансово­го состояния можно оценивать только как длительно и ус­тойчиво кризисные.

Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то раз­вивается. Следовательно, и он в целом, и его финансовая составляющая в частности подчиняются соответствующим общим законам и закономерностям.

Поэтому в данном контексте прежде всего надо подчерк­нуть, что финансовый фактор — это важнейший крити­ческий фактор любого бизнеса, причем как в его тактичес­ком, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.

Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измеритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой спе­циализированной стратегии и для всех них является суще­ственным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии.

Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является универсальной стратегией, и, кроме того, через финансовую стратегию происходит особое — посредством финансов — интегрирование всех специализированных стра­тегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организации.

Характерная особенность финансовой стратегии заключа­ется также в том, что деятельность по ее разработке и кон­тролю за реализацией и в теории, и на практике является одной из наиболее централизованных.

Система целей. При правильно поставленном процессе раз­работки корпоративной стратегии, так же как и в случае с производственной стратегией, система целей финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как особая финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации.

В случае построения дерева стратегических целей организации, как это было показано на рис. 2.2, методика формирования финансовой ветви дерева, т.е. системы целей финансовой стра­тегии, может быть следующей.

Шаг 1. Определение базового формата. Устанавливается общее дерево стратегических це­лей организации, например из 4 уровней, как это показано на рис. 2.2.

Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели. На уровне 1 общего дерева стратеги­ческих целей задается только одна интегральная или общая финансовая цель организации.

Шаг 3. Определение основных целей финансовой стратегии. На уровне 2 задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата финансовой стратегии (например, формата табл. 3.19).

Шаг 4. Задание стратегических указаний по финансам. На уровне 3 задаются конкретные стратегические указания по финансам, которые полностью соответствуют указаниям установ­ленного формата финансовой стратегии (например, формата табл. 3.19).

Краткое описание базового формата. При наличии конк­ретных примеров возможных позиций финансовой страте­гии, которые демонстрирует табл. 3.19, содержание каждо­го раздела предполагаемого формата представляется доста­точно очевидным. Поэтому далее приводятся лишь краткие пояснения и рекомендации по отдельным позициям таб­лицы.

1. Показатели корпоративной стратегии

Сводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоративной стратегии (особенно по всем ее ключевым позициям) в финансовой стратегии должны быть представлены обязательно.

В табл. 3.19 сводные стратегические показатели представлены в варианте, когда корпора­тивная стратегия разработана как система стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспе­чения. На практике, в зависимости от конкретной бизнес-ситуации, возможны и другие постро­ения общей стратегии организации; например, как системы функциональных стратегий.

2. Решения по оптимизации корпоративных финансов

Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идет именно о стратегичес­ких решениях. Так как на практике по этой позиции зачастую рассматриваются тактические фи­нансовые вопросы.

Во-вторых, предложенная конкретная структура данной позиции является исключительно примерной. И поэтому на практике для разных организаций данная позиция может и даже долж­на быть существенно разной.

3. Финансово-инвестиционная стратегия

Прежде всего по данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой страте­гии рассматривается только финансовый аспект инвестиционной стратегии организации.

Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, особенно в своем полном объе­ме, — это отдельный достаточно сложный объект управления; а каждое конкретное стратегичес­кое решение по инвестициям, как правило, требует специального серьезного анализа и обосно­вания.

4. Лизинг

В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект лизинговой деятельности организации.

5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами

Данная позиция касается только стратегических решений по размещению акций организа­ции, а также по другим операциям с ее ценными бумагами.

6. Решения по финансовым рынкам

Стратегические решения, связанные с выбором организацией конкретных финансовых рынков, на которых она предполагает работать в заданной перспективе. При этом разделение, например, на отечественные и зарубежные рынки, может быть обусловлено только различиями в режимах их правового регулирования.

7. Стратегические альянсы

К данной позиции относятся только сами решения по различным стратегическим альян­сам, исключая тактику и технику осуществления таких решений.

8. Решения по венчурному капиталу

Имеются в виду именно стратегические решения — без излишней конкретизации по моде­лям, механизмам и т.д.

9. Поглощения и слияния

Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствующих финансовых показате­лях.

Все примеры, представленные в колонках «Стратегические цели», «Стратегические указа­ния» и «Конкретные действия», имеют исключительно иллюстративное значение.

Стратегические указания. Цели и указания финансовой стра­тегии должны удовлетворять общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования изложе­ны в 2.4 и 5.3 соответственно.

Кроме того, эти стратегические цели и указания обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно финансовой стратегии организации.

Примеры конкретных формулировок отдельных возможных целей и стратегических указаний финансовой стратегии приводятся в табл. 3.19.

Конкретные действия. Примеры возможных вариантов по отдельным позициям конкретных действий, относящихся к финансовой стратегии, представлены в табл. 3.19.     ,

В данном контексте, не вдаваясь в более подробное опи­сание возможных для финансовой стратегии конкретных действий, необходимо отметить следующие 2 позиции. (По своему содержанию данные позиции аналогичны соответ­ствующим позициям производственной стратегии, кото­рые ранее были изложены в 3.3.1.)

1. Система стратегических указаний и адекватных конк­ретных действий финансовой стратегии должна быть раз­работана не только в разрезе всех конкретных основных позиций стратегии, но и на все конкретные годы за­данного стратегического периода.

2. На каждый текущий тактический период в общем биз­нес-плане организации в разделе финансовый план по каждому стратегическому указанию финансовой стра­тегии должна разрабатываться и утверждаться адекват­ная локальная система конкретных действий организа­ции.

Так, на конкретный период тактического управления (на­пример, на 1999 г.) конкретные действия по финансовой стратегии должны полностью совпадать с соответствующи­ми позициями бизнес-плана организации (на 1999 г.). А в следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по финансовой стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода должны разраба­тываться согласно стратегическим указаниям, установлен­ным именно для этого периода (2000 г.).

При этом с самого начала конкретные стратегические ука­зания финансовой стратегии уже могут быть сформулиро­ванными и утвержденными по всем годам заданного стра­тегического периода. Что, впрочем, совсем не исключает возможность их уточнения на каждый текущий тактичес­кий период,

Так, если финансовая стратегия как подсистема корпора­тивной стратегии в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система конкретных ука­заний финансовой стратегии должна быть расписана по каждому году. Поэтому, например, такие конкретные дей­ствия по реализации финансовой стратегии в 1999 г., как разработка финансовых показателей бизнес-плана на 2000г., должны осуществляться согласно стратегическим указани­ям именно на 2000 г., которые были сформулированы и утверждены в 1997 г.

Стратегический финансовый баланс. В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного стратегического баланса или их системы.

Например, на 5-летнюю стратегическую перспективу мож­но установить систему следующих стратегических балансов:

на 2 года, на 3 года, на 5 лет.

Стратегические балансы должны составляться по существен­но более укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчетными) годовыми балансами организации.

Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов — это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоятель­но. При этом в очередной раз настоятельно рекомендуется творческое соблюдение принципа разумной достаточности (принципа «бритвы Оккама»).

Расходная часть стратегического баланса обязательно дол­жна соответствовать структуре основных позиций приме­няемого формата финансовой стратегии.

Доходная часть стратегического баланса допускает различ­ную степень конкретизации.

Традиционно — посредством стратегических балансов -решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основ­ным укрупненным источникам.

Например, на заданную стратегическую перспективу мож­но оптимизировать структуру поступлений по следующим трем агрегированным источникам: прибыль и другие соб­ственные доходы; развитие собственного капитала; креди­ты и иные привлеченные средства.

В заключение напомним, что формат, представленный табл.3.19, даже для первичного варианта финансовой стра­тегии конкретной организации является весьма упрощен­ным. Кроме того, дополнительную информацию о финан­совой стратегии можно получить из другого модуля пред­ставляемой Модульной программы, который называется «Управление финансами». Для более углубленного изуче­ния финансовой стратегии рекомендуются следующие ис­точники: Библ. 33, 55, 58, 59. Поэтому на практике представ­ленный формат финансовой стратегии в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией надо обязательно творчески адаптировать.

Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансо­вая стратегия современной организации должна решать со­ответствующие вопросы в рамках трех основных направле­ний:

1) полноценный финансовый сервис всех профильных биз-несов, создающих и реализующих продукт организации;

2) эффективный финансовый бизнес на временно свобод­ных средствах организации;

3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.

Для большинства российских коммерческих организаций— особенно для промышленных предприятий — более-менее знакомым и освоенным является только первое направле­ние, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теоретически новое.

Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна од­новременно эффективно работать по всем трем указанным направлениям.

На практике это означает одновременное существование организации как бы в двух относительно независимых ми­рах, или бизнес-пространствах: в своем особенном произ­водственно-операционном и финансовом. В каждом из этих миров современная организация может и должна жить от­носительно самостоятельной жизнью.

Реальное непосредственное пересечение указанных про­странств происходит только в рамках первого направления. Но при этом решение различных проблем первого направ­ления зачастую (в значительной мере или даже полностью) обеспечивается успешной деятельностью по второму и тре­тьему направлениям.

Характерный пример — это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего на­правления.

Даже краткое описание основных видов сервисной финан­совой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках своих финансовых систем осуществляют нынешние организации-лидеры, займет много места. По­этому ограничимся только общей установкой. Приоритет­ной стратегической ориентацией для российских коммер­ческих организаций должна стать принципиальная установка на одновременное практическое освоение и системное раз­витие всех трех указанных направлений деятельности.

Указанная принципиальная установка вполне может оказаться для Вас полезной на ближайший стратегически:

период и ее следует рассмотреть, например, как конкретный вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации.

Таблица 3.19

Финансовая стратегия

(первичный формат)

(наименование организации) на f-летний период стратегии организации

п/п

Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)

Стратегичес­кие цели (отдельные примеры)

Стратегические указания (отдельные примеры)

Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)

1

2

3

4

5

1

Показатели корпоративной стратегии (сводные стратегические показатели)

n. Увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза (> 150%)

n1. Повысить номинальный уровень цены акций организации (обыкновенные акции) не менее чем в 1,7 раза (>. 170%)

n2. Увеличить реальный размер дивидендов по всем видам акций

n3. Обеспечить рост потока денежной наличности

m. Оптимизировать финансовую структуру по источникам дохода

ml. Повысить кредитный рейтинг организации

n.1. Увеличить общий доход по Бизнесу №1 в 2 раза.

n.З. Увеличить общий доход по Бизнесу №3 в 1,6 раза n.7. Сократить совокупные издержки по Обеспечению №2 (транспорт) не менее чем в 1,3 раза

m.1. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет роста всех бизнесов на 70% m.2. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет сокращения затрат по всем обеспечениям на 10%

m.3. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет операций с ценными бумагами (чужими) на 15% m.4. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет прочих источников на 5%

n. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением ' производственных мощностей по Бизнесу №1 в 2,2 раза п. 1.5. Осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента Бизнеса № 1

n.7.3. Обеспечить ,, контроль за приростом J экономии, связанной с сокращением парка персональных автомашин по Обеспечению №2 на 5 единиц

m. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по Бизнесу №2 в 1,7 раза

m.1.4. Обеспечить контроль за приростом затрат. связанных с увеличением складских площадей в 2,1 раза

m.2.3. Обеспечить л| контроль за приростом • экономии, связанной с J заменой 50 грузовых ч транспортных единиц J марки ЗИЛ (ЗИЛ-130) на 40 транспортных единиц марки ГАЗ («Газель»)

1.1

Бизнесы

1.1.1

Стратегические показатели по Бизнесу № 1

1.1.2

Стратегические показатели по Бизнесу № 2

1.1 m

Стратегические показатели по Бизнесу №

1.2

Подсистемы обеспечения

1.2.1

Стратегические показатели по Обеспечению № 1

1.2.2.

Стратегические показатели по Обеспечению № 2

1.2. k

Стратегические показатели по Обеспечению № А'

1.3

Другие сводные позиции

2

Решения по оптимизации корпоративных финансов

 

 

 

2.1

Укрупненный баланс

 

 

 

2.1.1

Дебиторская задолженность

 

 

 

2.1.2

Кредиторская задолженность

 

 

 

2.2

Решения по оптимизации внутренних финансовых потоков

 

 

 

2.3

Стратегические изменения финансовой системы (организации)

 

 

 

2.4

Решения по налогам

 

 

 

2.5

Решения по дивидендам

 

 

 

2.6

Меры по обеспечению роста уровня рыночной капитализации

 

 

 

2.6.1

Проведение оценки организации

 

 

 

 

2.6.2

PR-акции

 

 

 

 

 

2.6.2.1. СМИ

 

 

 

 

2.6.2.2. Мероприятия с акционерами организации

 

 

 

3

Развитие и финансовая реструктуризация

 

 

 

3.1

Финансово-инвестиционная стратегия

 

 

 

3.1.1

Суммарный объем инвестиций (на весь стратегический период)

 

 

 

3.1.2

Объем инвестиций по годам -стратегического периода

 

 

 

3.1.3

Стратегические инвестиционные проекты

 

 

 

 

3.1.3.1. Проект № 1

 

 

 

 

3.1.3.2. Проект № 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1.3. j? Проект № s

 

 

 

3.2

Лизинг

 

 

 

3.3

Решения по операциям с собственными ценными бумагами

 

 

 

3.4

Решения по финансовым рынкам (операции с чужими ценными бумагами)

 

 

 

3.4.1

Отечественные рынки

 

 

 

3.4.2

Зарубежные рынки

 

 

 

3.5

Стратегические альянсы

 

 

 

3.5.1

Партнеры по конкретным бизнесам

 

 

 

3.5.2

Финансовые институты

 

 

 

3.5.3

Другие партнеры

 

 

 

3.6

Решения по венчурному капиталу

 

 

 

3.7

Поглощения

 

 

 

3,8

Слияния