3.4.1. Полифония стратегии организации

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

В предыдущих подразделах показано, что корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько су­щественно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных подразделах отра­жены три логики таких построений как в проектно-анали-тическом, так и в деятельностно-практическом аспекте.

Из всех стратегий основных подсистем организации выде­ляется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой задается и существенным обра­зом детерминируется весь процесс разработки других част­ных стратегий организации, а также ее корпоративной стра­тегии а целом.

Такую логику построения стратегии можно назвать логи­кой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-под­системы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпора­тивной стратегии как системы в целом.

В учебном элементе № 3 подчеркивается, что на современ­ном этапе одно из наиболее результативных построений кор­поративной стратегии — это создание эффективной систе­мы эффективных стратегий отдельных бизнесов организа­ции. Данное системное построение можно назвать «Модель двойной эффективности, или Модель 2Э» (эффективность стратегии каждого бизнеса и эффективность их системы).

Таким образом, вторая логика формирования корпоратив­ной стратегии — логика системы стратегий отдельных биз­несов.

В 3.3 дается представление о стратегии как комплексе стра­тегий основных функциональных направлений деятельно­сти организации. Другими словами, третья логика страте­гии организации — логика построения системы функцио­нальных стратегий.

В связи с вышеизложенным надо отметить, что существу­ют и другие логики или принципы как исходного разбие­ния (анализа), так и последующего воссоединения (синте­за) стратегии организации.

Так, параллельно с указанными весьма успешно развива­ется так называемый «ресурсный подход» к стратегии орга­низации.

Данный подход достаточно подробно представлен, например, в книге: CollisD.J., Montgomery С.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. {см.: Библ. 24)

Популярной и, по мнению многих специалистов, очень продуктивной и перспективной является концепция, ко­торая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего на основе стратегий основных элементов так называ­емой «ключевой компетентности» (Core Competence) орга­низации.

Эта концепция хорошо представлена, например, в книге: Camp-bell A., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy (см.:

Библ. 23), а также в некоторых других изданиях (см.: Библ. 26, 29, 30, 44).

Сознательно избегая подробного рассмотрения всех ука­занных подходов, т.е. строго соблюдая заданный целевой контекст настоящего подраздела, необходимо выделить еще только две принципиальные позиции.

• Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие неназванные, сами по себе не хуже и не лучше трех ранее уже представленных логик постро­ения корпоративной стратегии.

• В России, по сравнению со всеми другими концепция­ми, относительно более известным является функцио­нальный подход.

С учетом указанных позиций применительно к разработке стратегии и стратегическому управлению в целом необхо­димо подчеркнуть следующее:

• по критерию конечной эффективности излишне абсо­лютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограниче­ния;

• поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе традицион­ный функционально-стратегический подход целесооб­разно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий.

В таком контексте полифоничность в разработке стратегии становится не только реально возможной, но главное — весьма полезной и результативной.