3.4.3. Органичность корпоративной стратегии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

По ходу изложения уже не раз упоминалось что, напри­мер, продуктово-маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со всеми другими страте­гиями основных подсистем организации. Между корпора­тивной стратегией и ее оперативно-тактическим воплоще­нием должен существовать эффективный органичный пе­реход. Корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность;

а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру прак­тически; и т.д.

Вот почему в завершение учебного элемента №3 надо ак­центировать следующие две позиции.

• Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процес­сах ее развития — это обязательное существенное тре­бование к стратегии современной организации.

Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными тенденциями современной конкурентной борьбы.

• Начальная стратегия и в целом первичная модель стра­тегического управления любой организации должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в неко­торых конкретных ситуациях — особенно) они могут! оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория движения современной организации должна определяться адекватным развитием ee общей стратегии.

Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама не прерывно, гибко и адекватно изменяться; т.е. развиваться как относительно самостоятельная и действительно пол неценная органическая система.

 

 

Выводы

1. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо •производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение стра­тегии организации логично начинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и .маркетинг в организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосроч­ной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достиже­ния конкурентного преимущества.

Разработанная Продуктово-маркетинговая стратегия явля­ется ключевой стратегией-подсистемой, которая существен­но детерминирует все другие специализированные страте­гии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стра­тегий, так и общей стратегии организации в целом.

2. Переход от разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии сначала к созданию отдельных специализированных стратегий, а затем к их системному сведению в целостную и органичную стратегию осуществляется по определенной логике. Данная логика и последовательность ее реализации представлены в соответствующих схемах анализа и разра­ботки как частных специализированных стратегий основ­ных подсистем организации, так и ее общей стратегии.

Указанные схемы демонстрируют модель построения стра­тегии организации посредством выделения так называемой «ведущей ключевой стратегии-подсистемы» с последующим созданием на ее основе всех других стратегий-подсистем и стратегии как системы в целом.

3. Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предприни­мательской структуры, т.е. организации, которая интегри­рует в органическую систему отдельные относительно обо­собленные бизнесы и их общее бизнес-обеспечение.

Следовательно, перспективный и в принципе результатив­ный подход построения стратегии — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного стратегического обес­печения.

Для бизнес-стратегий деловая практика накопила значи­тельную базу данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому при вы­боре и/или разработке своей конкретной бизнес-стратегии в данной конкретной бизнес-ситуации вначале всегда сле­дует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых бизнес-стратегий для соответствующих типовых ситуаций.

Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать эффективную стратегию, которая обеспечивает оп­тимальное стратегическое развитие сразу нескольких ее раз­ных бизнесов) стратегический менеджмент тоже предлага­ет различные варианты соответствующих типовых моделей. В модуле представлены три таких варианта: модель BCG, модель GE/McKinsey и модель ADL-LC.

Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным системным инструментарием со­здания эффективных корпоративных стратегий. И, кроме того, понять логику техники построения и анализа таких моделей.

Все вышеуказанное является крайне необходимым и очень полезным, но только в случае правильного творческого подхода к разработке как специализированных, так и об­щих стратегий конкретных организаций в российских ус­ловиях.

4. Создание общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основ­ных специализированных или функциональных видов ее деятельности.

Поэтому в настоящем модуле, наряду с уже упоминавшей­ся продуктово-маркетинговой стратегией, в достаточно развернутом виде представлены: производственная страте­гия, стратегия управления персоналом, финансовая стра­тегия.

Указанные четыре специализированные стратегии состав­ляют минимально необходимый набор основных функцио­нальных стратегий для большинства российских организаций. Возможна разработка ряда других стратегий: инвести­ционной, технологической, информационной, стратегии в области НИОКР и т.д.

Изучение представленных в модуле специализированных стратегий дает необходимые практические навыки, кото­рые помогут Вам при разработке эффективных функцио­нальных стратегий для различных российских организа­ций.

5. Существует много разных способов создания общих стра­тегий, а также специализированных стратегий различных организаций. В настоящем модуле представлены 3 концеп­туальных подхода построения как специализированных ча­стных, так и общих стратегий организаций. Такими подхо­дами являются:

• подход на основе ведущей ключевой стратегии-подсис­темы;

• построение стратегии как системы стратегий бизнесов и их обеспечения;

• создание стратегии организации как системы функцио­нальных стратегий бизнесов.

Но возможен и так называемый «ресурсный подход» по­строения стратегии, концептуальный подход на основе ключевой компетентности {Core Competence), а также раз­личные другие подходы. Причем сам по себе концептуаль­ный подход решающего значения не имеет, т.е. отдельные эффективные бизнес-стратегии и удачная общая страте­гия организации могут быть созданы в рамках любого под­хода.

Для выхода на действительно эффективную корпоратив­ную стратегию в процессе ее практической разработки су­щественно значимыми являются гибкость и адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации, а также точ­ное творческое применение принципа «бритвы Оккама».

Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна быть одновременно и достаточно эффек­тивной, и относительно простой.

Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться необходимый уровень органичности стратегии организации.

Органичность стратегии как сложной системы означает:

• все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов;

• стратегия адекватно и гибко реагирует на происходя­щие и на возможные изменения внешней среды орга­низации и соответствующим образом саморазвивается.

Достижение в развитии стратегического управления органи­зации уровня органической стратегии — это создание суще­ственного компонента стратегического конкурентного пре­имущества, а также ключевой предпосылки — получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха.

 

 

Учебный элемент №4. Реализация стратегии

Учебные цели элемента

• Получить представление об основных этапах реализации стратегии.

• Изучить различные концептуальные подходы к управ­лению процессом стратегических изменений.

• Научить выделять из системы стратегических измене­ний лидирующие стратегические изменения и прово­дить их в приоритетном порядке.