1.1.1. Исходные представления

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, не­обходимо уточнить некоторые исходные понятийные пред­ставления о менеджменте или управлении в целом.

В качестве одной из понятийных основ в системе менедж­мента, состоящей из двух подсистем — стратегической и оперативной, предлагается модель стратегического управ­ления (рис. 1.1).

Исходное представление (первичный формат) о стратеги­ческом управлении дано на рис. 1.2.

Далее показана эволюция менеджмента как особого вида профессиональной деятельности, которая проходит три ка­чественно разных этапа.

Общее направление развития менеджмента представлено на рис. 1.3. А основные характеристики каждого этапа (уров­ня) эволюции: «Управление по инструкциям», «Управле­ние по целям» и «Менеджмент—Обучение» демонстриру­ются на отдельных рисунках (рис. 1.4, 1.5, 1.6).

 

Рис. 1.1. Модель стратегического управления

Особое значение фактора обучения для современного ме­неджмента, его связь с феноменом бизнес-лидерства и, наконец, Менеджмент—Обучение как ключевое конкурен­тное преимущество и стратегический фактор бизнес-успеха— все это сжато представлено на рис. 1.7.

На рис. 1.8 приводится общая модель организации. Данная схема организации как своеобразной «стратегической пи­рамиды», конечно, является очень упрощенной. Но при этом она довольно удачно показывает системность и целостное единство стратегического, тактического и организацион­ного аспектов менеджмента.

 

I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

1.  Каковы цели нашей организации?

2.  Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?

3.  Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

II. Основами стратегического управления являются:

1)   анализ внешней среды организации;

2)   внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;

3)   определение миссии и целей организации;

4)   разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации;

5)   разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;

6)   реализация стратегии;

7)   оценка результатов и обратная связь.

Рис. 1.2. Основы стратегического управления

 

Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления

 

 

 

 

 

Внешняя среда:

Стабильная

 

Продукт;

Простой, стандартизированный

 

Рынок:

Массовый

 

Взаимоотношения с потребителем:

Покупается все, что производится

 

Характер труда:

Однообразный, простой

 

Теория:

А. Смит, Ф. Тейлор,

 

 

М. Вебер

Власть:

Централизованная

Структура:

Иерархия

Символ:

Пирамида

Отношение к будущему:

«Я контролирую будущее»

Будущее достаточно определенно и допускает

 

экстраполяцию прошлого

Концепция стратегического планирования

Способ обеспечения качества:

Военная приемка

Эффективный тип поведения:

Человек-функция

Эффективный тип

 

менеджера/руководителя:

Авторитарный технократический босс

Корпоративная культура:

Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная

Терминология:

«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом»

 

«Ситуация под контролем»

Базовый способ реализации власти:

Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом

 

Рис. 1.4. Управление по инструкциями (MBI — Management by Instructions)


 

Внешняя среда:

Меняющаяся

 

 

Продукт:

Относительно сложный,

 

 

 

стандартизированный

 

 

Рынок:

Массовый сегментированный

 

 

Взаимоотношения с потребителем:

Развитые обратные связи

 

 

Характер труда:

Сложный, нетворческий

 

 

Теория:

Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне,

 

 

 

А. Райя

 

Власть:

Децентрализованная

 

Структура:

Неодномерная иерархия

 

Символ:

Матрица

 

Отношение к будущему:

Будущее в принципе неконтролируемо

 

Концепция стратегического менеджмента:

 

 

1-й этап развития

 

Способ обеспечения качества:

Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом

 

Эффективный тип поведения:

 

Человек-манипулятор

 

Эффективный тип

 

 

менеджера/руководителя:

Лидер, способный увидеть будущий образ

 

и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей

 

Корпоративная культура:

Нормативно-процедурная, адаптивная

 

Терминология:

«Давайте будем решать это вместе»,

 

«Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»

 

Базовый способ реализации власти:

Процедура и/или механизм, закрепленные приказом

 

Рис. 1.5. Управление по целям {МВО—Management by Objectives')

 

 

 

 

 

Внешняя среда:

Динамичная

Продукт:

Сложный, сделанный

 

«под конкретного клиента» (customised)

Рынок:

Быстро заполняющиеся ниши

 

внутри сегментов

Взаимоотношения с потребителем:

Партнерство

Характер труда:

Сложный, творческий

Теория:

П. Дракер, Т. Питере,

 

С. Арджирис, П. Сенге

Власть:

Распределенная

Структура:

Гетерархия, Проектно-ориентированная

Символ:

Сеть, Обучающаяся организация (Learning Organization)

Отношение к будущему:

Будущее неопределенно в принципе —

 

и в этом источник развития

 

Концепция стратегического менеджмента:

 

2-й этап развития

Способ обеспечения качества:

Технологии, основанные на включении персонала

 

в изменение способов функционирования

Эффективный тип поведения:

Человек-партнер

Эффективный тип

менеджера/руководителя:

Тренер, заботящийся о достижениях своей команды

 

и/или коллег-сотрудников

Корпоративная культура:

Высокоадаптивная, партнерская, игровая, созидательная

Терминология:

Стратегическое видение, Системный подход,

 

Источники неопределенности, Ключевая компетенция

 

(Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные

 

коммуникационные способности. Креативность

Базовый способ реализации власти:

Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре

 

Рис. 1.6. Менеджмент—Обучение (MBL—Management by Learning)


1. В ближайшее время процветать будут только те организации, которые поняли, как достигать заинтересованности и обязательности сотрудников на всех уровнях и как постоянно развивать у сотрудников способности к самообучению.

 

 

 

2. «Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственным заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом». Арие де Геус

 

 

 

 

3. Быть ЛИДЕРОМ — значит быть ПЕРВЫМ. Быть ПЕРВЫМ означает: УЧИТЬСЯ быстрее, ИЗМЕНЯТЬСЯ быстрее.

 

4. Если ИЗМЕНЕНИЕ и ОБУЧЕНИЕ не начинаются наверху — они НЕ начинаются вообще. Если ОНИ не начинаются — можно называть себя ЛИДЕРОМ — но нельзя БЫТЬ им.

 

 

 

 

Синонимы: система «Управление—Обучение», Менеджмент как обучение,

Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности.

Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

 

           

 

 

 

 

Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)