4.2.1. Система стратегических изменений

Стратегические переходы. В 4.1 при описании реализации стратегии был выделен отдельный этап стратегических из­менений, который является основным и решающим.

Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес-практике существует множество приме­ров долгого и вполне удачного функционирования различ­ных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основ­ными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса озна­чает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического уп­равления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменения­ми внешней среды организации.

Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопре­деленности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функциони­рования и тем более развития любого бизнеса.

Стратегические изменения организации, адекватные изме­нениям ее внешней конкурентной среды, — это объектив­ная необходимость (см. 1.1—1.4, 5.1). Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенден­циями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.

Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стра­тегические изменения являются главными носителями ново­го качества в ходе развития организации, и именно страте­гические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специали­зированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из од­ного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятель­ности в результате цепочки таких последовательных пере­ходов. Причем эффективное стратегическое развитие орга­низации характеризуется тем, что в ходе постоянного про­цесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изме­нений относят следующие:

• информирование и мотивация персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративная культура;

• организационная и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенция и навыки.

Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стра­тегических изменений в каждой из указанных областей де­ятельности.

1. Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персо­нал— это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание ди­ректора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стра­тегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация — это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную куль­туру — «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей кор­поративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

4. Оргструктура и другие структуры

В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключе­вая и лидирующая установка часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия — структура» решает однозначно: стратегия первична по отноше­нию к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.

Некоторые авторитетные специалисты (см., например, Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М:. ЮНИТИ, 1998. С. 444) даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического ме­неджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой страте­гией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, струк­тура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым фи­нансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансо­вой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый — отдельный и целевой — бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспече­ны и всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыки

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навы­ках соответствующих специалистов организации.

При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой ком­петенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.