4.3.2. Реализация стратегии и получение информации

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Создание в организации специализированного информа­ционного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких под­разделений для российской практики, дадим им краткую характеристику.

По оценке американской консалтинговой фирмы Futures

•Group Inc., ныне до 10% крупных американских компа­ний обзавелись соответствующими информационно-ана­литическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения — это веление времени и единственный способ выжить в острой кон­курентной борьбе» — таково мнение многих корпоратив­ных руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»).

К основным функциям информационно-аналитического

подразделения относятся следующие.

• Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках сво­его особого круга источников, в которые входят пере­чень открытых отечественных и зарубежных изданий, со­ответствующие указания для работы в системе «Интер­нет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.

• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для орга­низации, перспективных тенденциях и новых возмож­ностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего ин­формационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии.

• Передача своим источникам, в том числе и на их про­фессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии орга­низации.

• Изучение аналитических и других методов работы ос­новных конкурентов; методов их эффективного менед­жмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmar­king — системный метод современного менеджмента;

более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах орга­низации.

• Оперативная специализированная бизнес-разведка с ис­пользованием различных (но обязательно законных) ме­тодов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации.

Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно-аналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих российских организаций.