4.3.3. Программа конкретных действий

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стра­тегии должны быть оформлены в программу действий.

В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управ­лению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ан-соффа.

Представляемую программу — особенно для некоторых кон­кретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими измене­ниями.

Таблица 4. 2

Программа управления стратегическими изменениями

(первичный формат)

(наименование организации) на период t-летней стратегии организации

п/п

Наименование мероприятия

(подпрограммы)

Конкретные действия

1

2

3

1

 

Создать «стартовую площадку»

 

1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений

5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала

6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала

7. Привлечь консультантов

2

 

Планирование процесса изменений

 

1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей '

2.Планировать внедрение конкретных изменений 3.Использовать модульный подход

4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватнь стратегических решений»

3

 

Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами

1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации

2. Обеспечить целевое финансирование изменений

3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений

4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений

4

Планирование процесса внедрения стратегических изменений

1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений

2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения

3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений

4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов

5

 

Управление производствен­ным процессом

 

1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее

2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно

3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений

6

Институционализировать новую стратегию организации

1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения

3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии

7

 

Осуществлять адекватное реагирование

1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации)

2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям

3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность

4. Вести стратегический бюджет

 

 

Выводы

1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в ус­ловиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса явля­ются: запуск конкретной стратегии, осуществление стра­тегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.

2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стра­тегическим изменениям. Преобразовательный или практи­чески созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям.

Успешная реализация любой стратегии (как специализиро­ванной — частной, так и общей — корпоративной) зави­сит от удачного осуществления адекватной системы стра­тегических изменений. При этом их необходимо осуществ­лять правильным и эффективным образом во всех основ­ных областях деятельности организации.

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидиру­ющим стратегическим изменениям. Практическое осуществ­ление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.

3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стра­тегии в организации.

В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы ADL, подход обучающей организации (Learning Organisation) и подход «лидирующие стратегические изменения»,

Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений.

Модель управления процессом реализации любой страте­гии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный ва­риант программы управления стратегическими изменени­ями (первичный формат), который рекомендуется для прак­тического применения.

 

 

Учебный элемент №5.

Эффективность стратегического управления

Учебные цели элемента

• Дать представление об эффективности стратегического менеджмента и о том, как развивать свои знания в об­ласти стратегического менеджмента.

• Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей стратегии к программе развития орга­низации.

• Познакомить с начальными навыками практического осуществления функций стратегического контролинга в организации.