5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации»

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio— обращение назад) — принцип человеческого мыш­ления, направляющий его на осмысление и осознание соб­ственных действий.

Цель рефлексии как элемента стратегического управле­ния — новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом.

Основные задачи «стратегической» рефлексии:

• логическое завершение стратегии организации;

• предложения по совершенствованию механизма разра­ботки следующей стратегии организации;

• предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.

Критерии «стратегичности» и эффективности. После прак­тического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результа­ты могут оказаться исключительно важными как для окон­чательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими.

По существу «стратегическая» рефлексия должна представ­лять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям.

• Оценка полученного результата (1-й и последующих ре­дакций стратегии) по так называемым критериям «стра-тегичности».

• Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и по­лучается стратегия. Оценка должна проводиться на пол­ноту, качество и своевременность поступления инфор­мации.

• Оценка технологии обработки внутри организации вхо­дящей и собственной информации. Оценка должна про­водиться в двух главных аспектах.

Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегичес­кой» деятельности: 1) процесса разработки базового вари­анта стратегии; 2) управленческого процесса, обеспечива­ющего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стра­тегии.

Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного челове­ческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.

Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям.

1. Получили ли мы стратегию или что-то другое?

Согласно этому критерию в документе «Стратегия органи­зации» должны быть:

• определение миссии организации, целей и установлен­ных на соответствующий период стратегических приори­тетов;

• перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий;

• оценка возможных для организации альтернативных ва­риантов развития.

2. Как данная стратегия использует возможности, предос­тавляемые рынком?

Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходи­мо дать в двух аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2) что она реально мо­жет и должна сделать в данный стратегический период.

3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ре­сурсным возможностям?

Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов дея­тельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми ре­ально располагает организация.

4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации?

Стратегия должна обеспечивать интересы не только выс­шего менеджмента организации, но и интересы менедже­ров ее среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно дан­ной стратегии. Приверженность стратегии — это важней­ший фактор ее эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлека­тельности корпоративной стратегии среди персонала орга­низации во всех указанных аспектах.

5. Является ли выбранная стратегия уникальной?

В стратегии необходимо наглядно представить, в чем дан­ная организации отлична от своих главных и основных кон­курентов: в маркетинге, создании нового продукта, про­изводстве, продаже или обслуживании своего продукта. В такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет основой именно ее конкурентоспо­собности.

6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска?

Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратеги­ческому выбору развития организации относительно ее клю­чевых ресурсов: человеческих — по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менеджмента организации; финансовых — по «живым» деньгам и их заменителям; материальных — по основным фондам.

7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оце­нить ее эффективность?

Данный вопрос является главным на этапе реализации стра­тегии. Ответом на него должна быть адекватная оценка эф­фективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым по­зициям на конкретных рынках и т.д.

Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности, в системе постоянно действующего стратеги­ческого контролинга такие оценки надо делать регулярно.

По сути дела, творческая деятельность по осмыслению ука­занных критериев, а также методов и способов нахожде­ния соответствующих решений — это и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффек­тивного стратегического менеджмента.

Организационные формы такой работы могут быть самы­ми разными: индивидуальные доклады и отчеты, темати­ческие семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное, чтобы это делалось системно, целенаправленно и профессионально.

По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она дол­жна усиливаться (содержательно и качественно) в следую­щих своих аспектах:

• методика мозаичного построения стратегии, т.е. разра­ботка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффек­тивная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе страте­гического развития;

• уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ;

• методика наработки рекомендаций по усилению как от­дельных конкурентных преимуществ, так и интеграль­ного конкурентного преимущества в целом по соответ­ствующим продуктам;

общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррек­ции стратегии организации.