5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной осно­ве, стоят две главные задачи:

Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь самим отделом, а также другими по разделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установление порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правления организации, совет директоров общества (в акционерном обществе).

Таблица 5. 5 Ключевые функции отдела стратегического развития

1

 

Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации

2

 

Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функци­ональных) подразделениях организации, в том числе:

1. в службе маркетинга;

2. в службе планирования;

3. в ключевом производственном звене;

/ 4. в службе развития персонала;

5. в финансовой службе;

6. в информационной службе;

7. в подразделении НИОКР и технических инноваций;

8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации

3

 

Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразде­лениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии

4

 

Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии

5

 

Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии

6

 

Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлек­сия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии

 

• Становление и совершенствование всех конкретных ра­бот по стратегическому менеджменту, т.е. специализи­рованной циклической деятельности по разработке, ре­ализации и развитию стратегии организации, что назы­вается, в рабочем порядке.

На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становле­ния менеджмента новой организации) подразделение стра­тегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собствен­ные интеллектуальные силы и предоставленные материаль­ные возможности.

В условиях уже сложившейся системы стратегического уп­равления подразделение стратегического развития выпол­няет все ключевые функции, которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.

Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом орга­низации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной от­ветственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

Главным стратегом организации (не по должности, связан­ной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является пер­вый менеджер организации и/или ее коллективный/инди­видуальный собственник.

В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического раз­вития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному дирек­тору.

В современной предпринимательской организации подраз­деление стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в це­лом.