5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение»

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 
60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 
90 

По данным ряда компетентных исследований, проведен­ных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководите­ли корпораций, консультанты по управлению и препода­ватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетны­ми задачами управления и сохранят первостепенную зна­чимость в долгосрочной перспективе.

Некоторые авторитетные специалисты считают, что стра­тегические проблемы бизнеса и в России для многих ком­паний уже стали наиболее актуальными.

В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно бу­дет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере — и мелких организаций.

При этом задачи разработки и выбора правильной корпо­ративной стратегии, организации современного стратеги­ческого планирования и создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих кон­курентную борьбу на глобальных рынках. Например, в Рос­сии это в первую очередь относится к предприятиям и груп­пам, связанным с экспортом высокотехнологичных про­дуктов, вооружений, а также к крупным компаниям, осу­ществляющим экспорт сырья и энергоносителей.

В заключение прошу обратить внимание на следующие су­щественные моменты.

В данном учебном элементе неоднократно встречались при­меры, системы, конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению.

По другим учебным элементам можно добавить стратеги­ческие беседы; все представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные методы при разви­тии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в це­лом — это тоже одновременно и результат, и средство си­стемы «Менеджмент—Обучение».

В модуле приводятся конкретные ситуации и многочислен­ные примеры из бизнес-практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения ментального принципа «Менеджмент-Обучение».

Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий стра­ницы, и Вы увидите, какое реальное значение управлен­ческая модель «Менеджмент—Обучение» имела в ситуаци­ях с «Промтрактором», Шатурским мебельным комбина­том и особенно на «Промприборе».

Достаточно отчетливо значение фактора «Менеджмент-Обучение» в обеспечении глобального стратегического ли­дерства прослеживается по разным группам крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу составляют: General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, 3M, Microsoft и многие другие.

Вы можете провести целевой анализ и по отдельным ком­паниям. Для этого лучше всех подходит General Electric. В результате самостоятельного анализа Вы увидите, что и в системе деятельности GE, и в практике ее менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча) «Менедж­мент—Обучению» придается исключительное значение.

Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического менеджмента в различных ком­мерческих организациях, а также опыт работы над данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации пер­вым шагом в работе по стратегическому управлению, дол­жен быть семинар «Как поставить и/или развивать страте­гический менеджмент». Такой семинар целесообразно про­водить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менедже­рами организации.

Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обуча­ющейся организации» — Learning Organization (LO). Кроме того, параллельно развиваются теории Knowledge Manage­ment— «Менеджмент—Знание» или менеджмент посредством знания, The Knowledge Society— «Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы. — MBL — «Менеджмент—Обучение».

Данное направление теоретического и практического ме­неджмента на Западе в настоящее время быстро приобре­тает популярность и весьма активно развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории назы­ваются элементами системы LO/MBL, т.е. системы «Ме­неджмент—Обучение». Перечень основных источников, ко­торые рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для более глубокого и под­робного изучения парадигмы/модели «Менеджмент—Обу­чение» — LO/MBL — Learning Organisation/Management by Learning — представлен в Приложении 6.

К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит, точнее — почти не происходит.

В итоге в качестве существенно значимой позиции заклю­чения и по учебному элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация:

с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится са­мый первый проблемный сигнал о необходимости зани­маться стратегическим менеджментом) и на всех последу­ющих этапах становления и развития стратегического уп­равления в Вашей организации практикуйте данную про­фессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»;

осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спи­рали парадигмы/системы «Менеджмент—Обучение».