2.3. Организационная структура новой компании

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 

 

Новой организации бизнеса, построенного на новых принципах, должна соответствовать и новая организационная структура. Рекомендуется использовать для новой реконструированной компании "процессную" оргструктуру. Рассмотрим основные характеристики новой структуры.

В традиционной иерархической  функционально-ориентированной структуре подразделения выполняют отдельные функции, являющиеся частью процессов. В структуре, ориентированной на процессы, функциональные подразделения рассматриваются как ресурсы (людские, материальные), используемые в процессах. Процессы "пронизывают" оргструктуру, объединяя несколько функций, начиная от входа и заканчивая выходом - некоторой продукцией (см. рис. 2.5). Таким образом, процессы - это динамический взгляд на то, как ресурсы используются для производства продукции.

Предлагается выделять внешние процессы, выходом которых является товар или услуга, необходимые клиенту, и внутренние.  Внешние бизнес-процессы, ориентированные на клиента,  называются прецедентами. Каждый конкретный  бизнес-процесс, заканчивающийся производством конкретного продукта, называется экземпляром прецедента. В новой структуре вводятся новые организационные подразделения, выполняющие экземпляры процессов.

В качестве примера рассмотрим новую структуру компании SAS - Скандинавские Авиалинии [3]. Дж. Карлсон, бывший президент SAS, организовал свой персонал в команды, по одной на каждый авиарейс (см. рис. 2.5).


Команда несла ответственность за процесс "проведение полета: от регистрации до выдачи багажа по прибытии". Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Дж. Карлсон довольно ярко описывает, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым все проблемы.

В компании, основанной на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников (см. рис. 2.6):

президент компании - первый руководитель;

владельцы ресурсов (менеджеры): по одному для каждой функции;

владельцы процессов (менеджеры): по одному для каждого процесса;

операторы процессов (непосредственные исполнители).

Кроме того, могут назначаться лидеры для каждого из конкретных процессов (экземпляров процессов). Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких.


 

Перечислим обязанности основных категорий сотрудников компании, основанной на процессах [3].

Президент компании определяет стратегии бизнеса, ставит долгосрочные и оперативные цели. Он осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью компании, обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры.

Президент назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов, а также контролирует их деятельность, отвечая за конечный результат выполнения процессов компании. Он также отвечает за координацию различных процессов на уровне интерфейсов между этими процессами.

В большой компании между президентом и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса (как в дивизиональной структуре).

Владелец процесса несет ответственность за выполнение определенного процесса, за его конечный результат. Он определяет цели процесса так, чтобы они соответствовали стратегическим бизнес-планам, разрабатывает процесс и обеспечивает его выполнение. Он определяет также интерфейс процесса с другими процессами (взаимодействие), обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.

Владелец процесса договаривается с высшим руководством о стоимости своего процесса и планирует бюджет процесса. Он распоряжается активами (деньгами), которые предоставляются  руководством, для привлечения ресурсов, будь то люди, оборудование или программное обеспечение, как внутри, так и вне компании.

Владелец процесса набирает сотрудников из различных подразделений (у владельцев ресурсов), исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех заданий, которые должны выполняться  процессом. При этом заключается трехстороннее соглашение между владельцем процесса, владельцем ресурса и оператором процесса. Если все стороны соглашаются с предложениями по такому соглашению, то они подписывают и принимают эти предложения. Таким образом, владелец процесса организует операторов процесса в команду. Он несет оперативную ответственность за привлекаемые им ресурсы, распределяет работы и руководит их выполнением.

Кроме того, владелец процесса может назначать лидера для каждого из своих конкретных процессов.  Он определяет каждый экземпляр процесса: устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т.д., в то время как лидер процесса выполняет конкретные реализации процесса.

Владелец ресурса несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. Он имеет исполнителей, но не имеет денег, в отличие от владельца процесса, который имеет деньги, но не имеет исполнителей.

Владелец ресурса распределяет имеющиеся в его распоряжении ресурсы на различные бизнес-процессы, разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов, заключает соглашения с операторами процессов и владельцами процессов. Получаемые от владельцев процессов деньги он расходует на выплату зарплаты своим сотрудникам, на приобретение оборудования и т.д.

Еще одна важная функция владельца ресурсов - обеспечение профессионального роста своего персонала. Он принимает на работу операторов процесса, ведет проверку их компетентности, составляет долгосрочные планы обучения и повышения квалификации.  Для каждого из работников составляется личный план профессионального роста, описывающий основные курсы, которые должен закончить оператор процесса, а также его возможные продвижения в компании в ближайшие 1-3 года.

Операторы процесса выполняют работы в конкретных процессах. Они могут участвовать одновременно в нескольких процессах. Каждый оператор процесса составляет совместно с владельцами процессов и владельцем ресурса индивидуальный план участия в процессах. В этих планах указывается, какой процент времени оператор затрачивает на участие в различных процессах в течение года. Индивидуальные планы должны обсуждаться и пересматриваться ежегодно.

Рассмотренная "процессная" структура является, по сути, модификацией матричной структуры. Однако имеются и отличия. Матричная структура применяется когда необходимо выполнить некоторый проект. Руководитель проекта набирает временную команду из специалистов, необходимых для выполнения проекта. Когда он хочет нанять исполнителей у линейных менеджеров, он обычно встречает недружелюбный прием. Последние не хотят терять свои ресурсы. Переговоры между руководителем проекта и линейные менеджерами тянутся без конца. Ситуация является конфликтной с самого начала.

В новой структуре процессами являются не только проекты, как в обычной матричной структуре, но и все виды работ вообще, в том числе рутинные, повторяющиеся работы. Примером циклически повторяющегося процесса является авиарейс: от регистрации до выдачи багажа. Здесь одна летная команда, подкрепленная наземными службами, начинает обслуживание нового рейса сразу же по завершении работы по предыдущему. Другое существенное отличие новой структуры состоит в том, что владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов исполнителей, которые им нужны, т.к. за "продаваемых" специалистов они получают деньги на покрытие своих расходов (зарплата и т.п.).

Основное достоинство "процессной" структуры состоит в том, что она ориентирована на потребности индивидуального, а не массового клиента. Концентрация на процессах, производящих ценности для клиентов, а не на каких-то других частях бизнеса позволяет наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге. При этом оказывается, что значительная часть работы компании не связана с созданием потребительских ценностей и решает внутренние проблемы.

В отличие от функциональной структуры, для которой трудно ввести оценки качества работы, новая структура позволяет оценивать работу такими характеристиками, как степень удовлетворения клиента, качество, длительность, стоимость.