4.1. Директива на проведение реинжиниринга

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 

 

Технология - последовательность этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и инструментальные средства. Мы уже рассматривали коротко последовательность проведения реинжиниринга (см. п. 1.1). Рассмотрим более подробно содержание работ для каждого этапа реинжинирнга, начиная с составления директивы на проведение реинжиниринга.

Директива служит основанием для начала работ по реинжинирингу. Она должна быть составлена в терминах высокого уровня и выражать ожидания от реализации проекта. Директива должна объяснить ситуацию, в которой находится компания, и почему в этом положении нельзя оставаться.  М. Хаммер называет директиву документом типа "аргументы для действий". Такой документ объясняет, почему бизнес должен быть реконструирован. Работники должны быть убеждены, что компания не может продолжать идти прежним курсом, если она хочет выжить и остаться конкурентоспособной.

Таким образом, основное назначение директивы – обеспечение мотивации к проведению реинжинирнга как для участников проекта, так и для всех сотрудников компании, затрагиваемых проектом.  

Роль мотивации для разных групп сотрудников различна. Чрезвычайно важна мотивация высшего руководства, т.к. реинжиниринг всегда проводится "сверху - вниз", о чем уже упоминалось выше (п. 1.3). Руководство должно верить в необходимость реинжиниринга и быть абсолютно убеждено, что проект по реинжинирингу даст значительный результат. С другой стороны, руководство должно отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новой компании и должно уметь идти на некоторый риск. Как сказал Дж. Карлсон, "нужно отважиться сделать прыжок" [3].  Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен уметь сопротивляться давлению упрямой старой компании и должен убедить сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании.

Сотрудники компании должны понимать, почему проект приведен в действие, принимать свои новые задачи и быть готовыми к переменам. Относительно просто объяснить необходимость нового способа работы работникам нижнего уровня, но людям, исполняющим должности менеджеров, намного труднее понять, что новая компания может им предложить. Особое внимание рекомендуется уделять управляющим среднего звена, поскольку именно их деятельность в наибольшей степени будет изменена в результате реинжиниринга. Б.Виллох определяет 3 категории средних менеджеров [3]:

1. "Тигры" - это молодые карьеристы, которые хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, имеют тенденцию концентрироваться на своих собственных задачах в ущерб общим целям проекта.

2. "Ослы" - это старейшие сотрудники, достигнувшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании. Они могут серьезно навредить проекту.

3. "Акулы" - сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен.

В задачу руководителя проектом по реинжинирингу должно входить разъяснение задач реинжиниринга всем служащим компании, привлечение их на свою сторону и демонстрация преимуществ обновления бизнеса. Успеху этой деятельности способствует:

Понятность целей реинжиниринга. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Руководство и рядовые сотрудники должны понимать, как достичь стратегических целей.

Широкие горизонты. Проекты, сформулированные в терминах роста и расширения, а не сокращения размеров и расходов, имеют больше шансов на успех, поскольку порождают больше энтузиазма и меньше сопротивления.

Осязаемые результаты. Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными. Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, которые могли бы быть достигнуты примерно за год (этого времени обычно достаточно, чтобы создать первую версию реконструированных процессов). "Никогда не следует откусывать больше, чем можете прожевать".

Самостоятельный бюджет проекта. Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.

Принцип первого руководителя. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирнгу, должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Все перечисленные аспекты должны быть учтены при составлении директивы на проведение реинжиниринга. Ее основное содержание:

1. Анализ ситуации: изменение окружения компании, ожидания клиентов, увеличение конкуренции, трудности бизнеса компании, риск, вызванный сохранением существующего положения

2. Цели реинжиниринга. Цели должны быть величественны, чтобы мотивировать сотрудников компании на радикальные изменения в работе. С другой стороны, цели и ожидаемые результаты должны быть реалистичны и конкретны.

3. Средства реализации проекта: бюджет, руководство, планируемые сроки проведения реинжиниринга, использование технологической поддержки, приблизительный объем работ.