4.2. Подготовительный этап

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 

 

Любой проект по реинжинирингу должен начинаться с подготовительного этапа - создания системы управления проектом, на котором должны быть определены: участники проекта по реинжинирингу, их роли и обязанности; план проведения реинжиниринга (см. рис. 4.1).

Участники проекта по реинжинирингу, их роли и обязанности.

На рис. 4.2 приведена типовая организационная структура для участников проекта по реинжинирингу. М Хаммер и Дж. Чампи для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании [3]:

1. Лидер проекта - член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Он берет на себя основную ответственность и риск, связанные с проектом. Его основная задача - формирования представления о будущей обновленной компании и обеспечение должной мотивации остальных сотрудников. Лидер служит источником энтузиазма для всех участников реинжиниринга, он создает в компании атмосферу, в которой каждый сотрудник сможет проявить готовность отказаться от старых правил работы.

Лидер проекта должен иметь достаточные полномочия для выполнения перечисленных задач. Очень важно, чтобы его личные качества соответствовали взятым на себя обязательствам: без сильного, агрессивного и высокопрофессионального руководства довольно сложно преодолеть сопротивление некоторых сотрудников компании происходящим изменениям.

2. Руководящий комитет (совет) наблюдателей - комитет, образованный из представителей высшего руководства компании. Как правило, в него входят владельцы процессов. Комитет возглавляется лидером проекта. Основная цель руководящего комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. В частности им определяются приоритеты проектов, а также решаются проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов, преодолеваются конфликтные ситуации. Руководящий комитет не является обязательным участником работ, в небольших компаниях его функции может выполнять лидер проекта.


3. Исполнительный директор (в [3] - "царь") - специалист компании, выполняющий функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу в компании. Поскольку лидер не имеет возможности осуществлять повседневное оперативное управление проектом, он нуждается в помощнике, берущим на себя руководство штатом по реинжинирингу. Он подчиняется непосредственно лидеру проекта и выполняет две основные функции: во-первых, обеспечивает работу по каждому конкретному проекту; во-вторых, координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.

Исполнительный директор должен владеть современными методами проведения реинжиниринга, т.к. в его задачу входит адаптация и развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга. Он также помогает владельцам процессов привлекать специалистов со стороны для формирования команды по реинжинирингу. Наконец, исполнительный директор организует взаимодействие владельцев процессов (обсуждения, инспекции и т.д.).

4. Владельцы процессов - менеджеры высшего звена, отвечающие за обновляемые процессы. Они назначаются лидером проекта.

Владелец процесса несет ответственность за обновляемый процесс, однако сам не выполняет реинжиниринг. Его задача состоит в привлечении квалифицированной команды процесса и обеспечении ей нормальных условий для работы над проектом. Владелец процесса участвует в процессе как наблюдатель, тренер и оппонент. Он также отвечает за мотивацию членов команды.

5. Команда по реинжинирингу - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, привлеченные со стороны) для проведения реинжиниринга определенного процесса. Назначение членов команды сводится к распределению работ по исполнителям. Для выполнения проекта могут привлекаться следующие ресурсы и группы:

Группа моделирования бизнеса - специалисты, которые непосредственно занимаются созданием моделей существующего бизнеса, выработкой решений по реконструкции бизнеса, созданием моделей нового бизнеса, анализом и оценкой моделей и т.д. Они должны хорошо разбираться в деятельности компании, ее положении в соответствующей отрасли, внутренней организации компании, структуре ее продукции.

Эксперт по методу - специалист или группа специалистов, отвечающие за используемую методологию. Они должны быть экспертами по данному методу и оказывать команде помощь, необходимую для его применения в данном конкретном проекте. От этих специалистов требуется также понимание деятельности компании и степени компетентности остальных членов команды по реинжинирингу.

Группа прототипирования - специалисты, создающие компьютерные прототипы для исследования принимаемых решений и моделей. При использовании современных интегрированных инструментальных средств прототипы могут создаваться и группой моделирования бизнеса и отдельная группа прототипирования не нужна.

Группа документирования - специалисты, занимающиеся документированием моделей бизнеса, а также обсуждением и проверкой моделей с клиентами, менеджерами и служащими компании и т.д. Эта группа планирует обучение работников компании, клиентов, партнеров новым способам ведения бизнеса. От специалистов по документированию требуются специальные навыки по составлению ясных, понятных описаний и документов.

Координатор (группа координации) - специалисты, отвечающие за повторное использование смоделированной  инфраструктуры в нескольких местах (например, в нескольких филиалах). Координатор должен оценить потенциальные возможности повторного применения разработанных моделей не только в рамках разрабатываемых проектов, но и для будущих проектов. Т.о. координация и управление библиотекой повторного использования должны иметь межпроектный статус.

Администратор проекта - специалист, отвечающий за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков разработки. В больших проектах такой администратор просто необходим.

В приведенную организационную структуру системы управления проектом по реинжинирингу не были включены владельцы ресурсов - руководители подразделений компании и сторонних организаций, сотрудники которых привлекаются к участию в проекте. Дело в том, что владельцы ресурсов непосредственно не участвуют в проекте по ренжинирингу, они лишь заключают соглашения о передаче своих сотрудников под управление владельцев процессов на время проведения проекта.

Планирование проведения реинжиниринга

Несмотря на наличие типовой технологии проведения реинжиниринга, определяющей типовую последовательность этапов реинжиниринга (см. рис. 1.2), типовой набор методик и инструментальных средств, для каждого конкретного проекта приходится проводить адаптацию типовой технологии к особенностям проекта. Каждый проект предъявляет свои особые требования к используемым методам, срокам, ресурсам, объему работ и т.д. Проекты по реинжинирингу могут отличаться по следующим аспектам:

размер реконструируемой компании и масштаб реинжиниринга (отдел, компания в целом, совокупность компаний в рамках отрасли);

сложность инфраструктуры бизнеса (степень диверсификации компании, территориальная разбросанность и др.);

опыт разработчиков как в области реинжиниринга в целом, так и в использовании конкретных методологий;

готовность копании к реинжинирингу (степень поддержки со стороны руководства и сотрудников компании.

До начала разработки необходимо принять основополагающие решения по способу организации процесса реинжиниринга, учитывающие особенности проекта. Конкретный способ организации работ по реинжинирингу можно назвать прецедентом разработки. Таким образом, планирование работы над проектом по реинжинирингу представляет собой описание прецедента разработки. Основными аспектами этого плана (описания) являются:

последовательность этапов реинжиниринга,

содержание этапов, включая конкретные виды работ, используемые методики и перечень разрабатываемых документов,

способы взаимодействия участников проекта по реинжинирингу.

Последовательность этапов. Состав этапов для любого проекта примерно одинаков и включает в себя кроме подготовительного этапа этапы визуализации, прямого, обратного инжиниринга и внедрения. Однако схема применения этапов, порядок их следования и организация работ могут существенно отличаться. Существует  несколько типовых схем организации работ, разработанных для процессов создания информационных (автоматизированных) систем, однако эти схемы могут быть распространены и на проекты по реинжинирингу. Различают 3 основных схемы [1,12]:

1. Каскадная (водопадная) схема предполагает строгое линейное следование этапов анализа, проектирования, реализации, внедрения и эксплуатации системы по единому заранее разработанному плану. Такая схема, обладая определенными преимуществами (детерминированность, логичность, простота), имеет существенные недостатки, главный из которых заключается в том, что к моменту завершения работ система "устаревала" по причине изменения требований пользователей и внешних ограничений.

2. Спиральная схема заключается в том, что разработка проекта ведется как бы по спирали, на каждом витке которой создается законченная версия системы. Создание каждой версии при этом предполагает последовательное выполнение всех этапов от анализа до внедрения. Каждый виток спирали представляет собой, таким образом, законченный проектный цикл по типу каскадной схемы. Такой подход обеспечивает на каждом витке уточнение требований к системе, однако сроки разработки готового продукта по сравнению с каскадной схемой еще более удлиняются, а затраты существенно возрастают.

3. Макетная схема (Другие названия: схема быстрого прототипирования, возвратная схема). Последовательность этапов в данной схеме внешне выглядит как каскадная, однако содержание технологических этапов таково, что многие проектные решения в процессе разработки системы подвергаются многократным уточнениям и корректировкам, как это предусмотрено спиральной моделью. Такой компромисс достигается за счет следующих особенностей процесса разработки:

создание на различных этапах разработки системы вместо законченных прототипов макетов,  представленных хотя бы и на бумаге, и оперативно проверяемых и обсуждаемых со всеми заинтересованными сторонами (будущими пользователями, заказчиками и т.д.);

на любом этапе по результатам обсуждений макетов при необходимости принимается решение о возврате на любой из предыдущих этапов с целью корректировки принятых решений;

параллельное (хотя бы частично) выполнение этапов и отдельных работ в рамках каждого этапа.

Таким образом, общее время разработки при использовании технологии быстрого прототипирования существенно сокращается по сравнению со спиральной моделью,  при этом качество конечного продукта не теряется, а, возможно, и улучшается.

На рис. 4.3 приведены связи между этапами, характерные для каждой из рассмотренных схем разработки.

Для проекта по реинжинирингу лучше использовать спиральную или макетную схему, т.к. они предполагают выполнение нескольких итераций, в ходе которых проект постоянно уточняется. Необходимость итеративной разработки обусловлена сложностью реинжиниринга. Существуют следующие причины для изменения и корректировки решений, принимаемых в ходе выполнения реинжиниринга:

цели  никогда не удается сформулировать окончательно ясно, поэтому в ходе выполнения конкретной работы происходит их постоянное уточнение;

некоторые цели, запланированные в начале работы над проектом, оказываются нереалистичными и не могут быть достигнутыми;

исполнители проекта обнаруживают, что для достижения всех целей им недостаточно времени и имеющихся ресурсов, поэтому они вынуждены отказаться от некоторых целей.


Корректировка уже принятых решений и возврат на предыдущие этапы существенно удлиняет сроки разработки. Поэтому рекомендуется параллельно-последовательное  выполнение этапов, как это предусмотрено макетной технологией. Последовательность этапов может быть примерно следующей (см. рис. 4.4).

 

С некоторым сдвигом относительно начала выполнения подготовительного этапа запускается этап визуализации. После выполнения некоторых начальных процедур по визуализации инициируется параллельное выполнение этапа обратного инжиниринга. Возможно несколько итераций между этими двумя этапами. После того, как сформирована адекватная картина существующего бизнеса, инициируется этап прямого инжиниринга. После нескольких итераций этап визуализации заканчивается, и его результатом оказывается спецификация целей. Прямой инжиниринг исходит из этих спецификаций и моделей существующего бизнеса. Как только закончены разработка и тестирование отдельных процессов (пилотных проектов) может начинаться их внедрение. С учетом возможного параллельного выполнения нескольких версий картина еще более усложняется.

Содержание этапов (виды работ, методики и перечень документов). Ниже, в п. 4.2 - 4.4 будут описаны типовые работы, выполняемые на различных этапах, и используемые при этом методики. В целях конкретизации этих работ, необходимо осуществить оценку предполагаемых к использованию методов и моделей. Для оценки могут быть привлечены лидер проекта, эксперт по инжинирингу, эксперты по методам, ведущие менеджеры компании. Основываясь на полученных оценках, следует принимать решения о том, какие методы и модели, в каком объеме будут использоваться в данном проекте. Следует адаптировать работы, предполагаемые методом, чтобы обеспечить оптимальное достижение конкретного результата.

Кроме того, необходимо заранее определить перечень промежуточных и окончательных документов, которые следует разработать. Можно сэкономить много времени и сил, если составить образцы выпускаемых документов. В образце указывается, какого рода информация должна содержаться в каждом разделе и с какой степенью подробности она должна быть изложена. Составление образцов способствует единообразию документации, что особенно важно в тех случаях, когда документы подготавливаются разными исполнителями.

Способы взаимодействия участников проекта. Основным средством взаимодействия участников проекта по реинжинирингу, призванным обеспечить должное качество результата работ по реинжинирингу, являются обсуждения. Обсуждения необходимы, во-первых, для взаимоконтроля участниками проекта принятых решений, а во-вторых, для координации принимаемых решений.

Различают формальные и неформальные обсуждения. Цель формального обсуждения состоит в принятии решения о возможности перехода к очередному этапу разработки. Обсуждения этого типа проводятся по достижении каждого этапа проекта, причем они проводятся в расширенном составе - с привлечением клиентов и заказчиков. Цель неформального обсуждения состоит в выявлении ошибок. Эти обсуждения могут проводиться в любое время разработки, например, по завершении какой-либо локальной работы для проверки ее результатов. В неформальных обсуждениях, как правило, число участников ограничено - несколько разработчиков и, возможно, представитель группы поддержки качества.

Рассмотрим 3 вида обсуждений [3]:

1. Совещание. Совещания нужны для того, чтобы убедиться в полноте и согласованности всех полученных к текущему моменту результатов. Формальное совещание проводится по окончании каждого этапа. На нем рассматривается общий результат и принимается решение о переходе к следующему этапу разработки. При проведении совещания проверяются итоговые документы этапа: оцениваются принятые решения, выявляются ошибки. В таком совещании кроме владельцев процессов и членов команд должно принимать участие высшее руководство, т.к. только им может быть принято решение о переходе к следующему этапу.

На неформальных совещаниях членами команды обсуждаются созданные макеты и промежуточные документы. По итогам обсуждения вносятся необходимые коррективы и намечаются пути дальнейшей работы.

2. Инспекция. Это наиболее мощный из всех методов оценки и контроля. Представляет собой формальную методику оценки, результаты которой должны быть зафиксированы письменно. При проведении инспекции выделяют следующие конкретные роли ее участников:

Арбитр - председатель, который обеспечивает создание творческой и продуктивной атмосферы и направляет деятельность участников на выявление ошибок;

Секретарь - фиксирует каждую обнаруженную ошибку, ее приоритет и степень серьезности;

Инспектор - несет ответственность за критический разбор;

Автор или проектировщик - дает необходимые пояснения.

Итогом инспекционного обсуждения должно быть решение, принимается ли обсуждавшийся документ без изменений, принимается с внесенными корректировками или его принятие откладывается до очередной инспекции с тем, чтобы документ был доработан и исправлены все выявленные ошибки.

Инспекционное совещание должно длиться не более двух часов, и число участников не должно превышать 8 человек.

3. Прогон. Это неформальный способ оценки, при котором проектировщик "проводит" одного или нескольких членов команды, участвующих в проекте, через разработанный сегмент модели. Члены команды делают замечания по стилю методам, возможным ошибкам, нарушению стандартов и т.д. Все ошибки, обнаруженные во время прогона, должны быть зафиксированы проектировщиком для дальнейшей проработки. Однако никаких формальных записей и протоколов не требуется: цель прогона - дать проектировщику информацию, необходимую для коррекции его работы. Прогон представляет собой хорошее упражнение с широким обменом информацией.

Все описанные виды обсуждений направлены на проверку моделей с точки зрения их полноты, избыточности, структуры, ясности и понятности, отслеживания версий документов, стандартов и т.д. Как именно осуществляется проверка, в значительной степени зависит от цели обсуждения.

Подготовительный этап заканчивается, когда определены участники проекта по реинжинирингу, их роли и обязанности, составлен план работ по проекту, включающий виды работ, сроки их исполнения, требуемые ресурсы, виды документации, способы и сроки обсуждений результатов работ.