4.4. Обратный инжиниринг

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 

 

На рис. 4.6 приведено основное содержание этапа обратного инжиниринга.

При разработке образа будущего создается первая грубая модель бизнес-процессов, которую предполагается улучшить в ходе реинжиниринга. Спецификация целей используется в качестве входа для обратного инжиниринга. Результатом этапа обратного инжиниринга является модель текущего состояния бизнеса, представленная П-моделью и О-моделью. Модель существующего бизнеса в дальнейшем используется как для уточнения спецификации целей, так и в качестве основы для выполнения прямого инжиниринга компании.

Некоторые авторы полагают, что создавать модель существующего бизнеса необязательно, т.к. реинжиниринг предполагает проектирование "с чистого листа". Однако большинство авторов высказываются в пользу создания модели существующего бизнеса, т.к. это позволит:

понять недостатки существующего бизнеса и определить "узкие места", т.е. те области, в которых стоит проводить изменения;

объяснить сотрудникам, чем плохи прежние процедуры работы и почему они должны быть изменены;

измерить характеристики процессов, которые должны быть изменены, и установить новые измеримые цели.

Следует подчеркнуть, что обратный инжиниринг имеет самостоятельную ценность вне зависимости от реинжиниринга компании, т.к. позволяет получить адекватную картину текущего положения дел в компании.

П-модель существующего бизнеса. Создание П-модели для приоритетных прецедентов, выявленных на этапе визуализации, начинается с выявления и описания субъектов, а также интерфейса прецедентов с субъектами. На рис. 3.1 (см. п. 3.2) приведена модель взаимодействия типовых субъектов и прецедентов. Во многих компаниях можно выделить следующие типы субъектов: Клиент (Покупатель), моделирующий людей или компании, проявляющих интерес к покупке продуктов; Пользователь, моделирующий людей, для которых производится продукция; Партнер, моделирующий людей или компании, способствующих разработке и производству продукции.

Не следует слишком подробно описывать субъекты, необходимо сосредоточиться на описании их обязательств по отношению к прецедентам и на описании конкретных взаимодействий субъектов с прецедентами.

Далее каждый приоритетный прецедент модели должен быть полностью описан в виде потока событий/состояний (см. п. 3.2). Описав основной ход событий прецедента, следует описать важнейшие альтернативные или дополнительные потоки событий и исключения. В процессе этой работы следует обращать особое внимание на обстоятельства, которые могут привести к прерыванию основного хода событий и переключению на другую последовательность событий.

Возможно структурирование прецедентов с помощью отношений наследования или "являться частью" (см. п.3.2), однако при моделировании существующего бизнеса не следует тратить на это слишком много времени.

После того, как основные прецеденты описаны, следует провести обсуждения. Следует обсудить такие вопросы, как: "правильно ли описано взаимодействие с субъектами?", "Все ли важные альтернативные потоки событий описаны?" и т.д. Для выявления всех ошибок на раннем этапе необходимо присутствие на совещании представителей команды по реинжинирингу и сотрудников компании, выполняющих данный процесс.

 

О-модель существующего бизнеса. Построение О-модели для каждого из прецедентов начинается с выделения объектов, участвующих в прецедентах. При описании объекта следует указать, к какой организационной единице (отделу, департаменту, лаборатории, группе) он относится.

Затем следует заново описать каждый прецедент, но уже в терминах взаимодействующих объектов. Это дает представление, каким образом объекты, работая совместно, реализуют ход событий прецедента. Описание взаимодействия должно включать указание всех взаимосвязей между объектами, имеющих место при реализации прецедента. Описание может быть представлено в виде диаграммы взаимодействия (см. п.3.2).

В процессе построения П-модели и О-модели существующего бизнеса часто бывает полезно рассмотреть роли, которые играют основные сотрудники компании и провести «инвентаризацию» их знаний и областей компетенции. Основные люди есть в любой компании. Зачастую они обладают уникальными знаниями о процессах компании. Они, конечно, хорошие специалисты, но зависеть от нескольких личностей очень опасно, т.к. если такой человек покинет компанию, это может привести к катастрофе. Поэтому очень важно выявить и зафиксировать знания таких специалистов в описании того, как функционирует бизнес компании.

 

Анализ результатов. После составления моделей существующего бизнеса для каждого из приоритетных прецедентов необходимо выполнить анализ полученных результатов. При этом команде по реинжинирингу следует выполнить следующие действия [3].

1. Измерить основные характеристики прецедентов с помощью метрик, предложенных на этапе визуализации. Например, для прецедента "Обработка заказов" можно определить следующие метрики: средняя стоимость обработки одного заказа; среднее время обработки заказа; процент отказов и т.д. Полученные данные измерений будут впоследствии сравниваться со значениями модифицированных прецедентов.

2. "Прогнать" прецеденты по шагам и классифицировать каждое действие прецедента, как "Увеличивающее потребительскую Ценность продукта" (УЦ) или "Не Увеличивающее Ценность продукта" (НУЦ). После проведения классификации для каждого НУЦ-действия определяется действительная его необходимость.  Следует рассмотреть возможность устранения НУЦ-действий.  Некоторые НУЦ-действия не могут быть удалены, например, если они предписаны законодательством. Следует также определить стоимость выполнения всех действий и возможность уменьшения стоимости УЦ-действий и тех НУЦ-действий, которые нельзя удалить.

Такие "прогоны" прецедентов дают хорошую почву для оптимизации процесса.

3. Идентифицировать проблемы и ограничения, связанные с существующими прецедентами, основываясь на значении метрик и результатах "прогона" прецедентов. Можно также  провести опрос персонала для того, чтобы понять проблемы и получить предложения по их усовершенствованию. Следует исследовать краткосрочные рационализаторские предложения по простому улучшению существующих прецедентов. Важно, чтобы персонал видел, что уже на раннем этапе по обновлению происходит прогресс, что повышает его мотивацию.

4. Рассмотреть вопросы компьютерной поддержки. Следует проанализировать, как существующие информационные системы (ИС) оптимизируют работу, обсудить достоинства и недостатки их использования. Исследовать, существует ли возможность увеличить эффективность применения существующих ИС или требуется построение совершенно новой ИС. Необходимо определить приоритетные процессы в создании компьютерной поддержки.

5. Скорректировать цели реинжиниринга, выдвинутые на этапе визуализации. Необходимо уточнить требования к будущим радикальным изменениям процессов, например, скорректировать измеримые цели, которые должны быть достигнуты в результате реинжиниринга  (цена, качество, время, удовлетворение пользователя).