4.5. Прямой инжиниринг

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 

 

На рис. 4.7 приведено основное содержание этапа прямого инжиниринга.

Модель текущего состояния бизнеса, построенная на этапе обратного инжиниринга, и уточненная спецификация целей используется в качестве входа для прямого инжиниринга. Результатом этапа прямого инжиниринга является модель нового бизнеса, представленная П-моделью и О-моделью.

 

Построение П-модели нового бизнеса.

На этом этапе исследуется влияние спецификации целей компании на П-модель существующего бизнеса.

Создание П-моделей нового бизнеса полезно проводить группой, в которую входят: участники команды по реиинжинирингу; участники тех частей бизнеса, которые описываются в П-модели; консультант по реинжинирингу, имеющий опыт в этой области. Однако ответственность лежит на руководстве команды по реинжинирингу.

Построение П-модели нового бизнеса для каждого прецедента начинается с определения и описания субъектов. Необходимо проверить, не меняется ли роль субъектов, участвующих в существующем бизнесе, при определении новых целей бизнеса. Возможно, некоторые субъекты станут не нужны. Например, компания может больше не нуждаться в поставщике какого-то либо компонента продукции, начав производить его самостоятельно. Могут появиться совершенно новые субъекты. Часто бывает, что субъект имеет в новом бизнесе совершенно другую роль: определенные задачи, которые раньше выполнял этот субъект, теперь выполняет компания и наоборот.

После описания субъектов, их роли в новом бизнесе и отношений с прецедентом, следует приступить к определению прецедентов и описанию их в виде потока событий. Осуществляется интерактивное рассмотрение различных возможных П-моделей в поисках той, которая наилучшим образом отражает новые цели. Обычно эта задача решается методом «мозгового штурма» и, если возможно, с использованием прототипов (макетов). Прецедентов не должно быть слишком много. Считается, что большинство компаний описывается с помощью 10-20 прецедентов [3]. Рассмотрим некоторые общие характеристики «хорошего» прецедента [3]:

Прецедент должен быть четко определен и прост для понимания.

Все шаги прецедента должны по возможности способствовать увеличению ценности продукта для клиента, т.е. являться УЦ-действиями. Следует сократить ненужные проверки и согласования

В выполнении экземпляра прецедента должно участвовать как можно меньше людей. Если прецедент достаточно мал, то желательно выполнять его одним человеком. Наличие такого человека уменьшает количество передач дела из рук в руки, при которых возникают задержки, за счет чего временные показатели ухудшаются.

Важно, чтобы интерфейс с клиентом был настолько простым, насколько это возможно.

Люди, реализующие задачи прецедента, должны обладать необходимыми полномочиями. Они не должны ждать решения руководства, если произойдет что-то непредусмотренное,  решения должны приниматься ими самостоятельно.

Должен существовать простой способ адаптации прецедента к любым ограничениям бизнеса. Прецедент, точнее его класс, может существовать в нескольких вариантах. В зависимости от конкретных условий выполняется тот или иной вариант.

После начального определения прецедентов необходимо структурировать П-модель. В п.3.2 были описаны 2 способа структурирования прецедентов. Структурирование прецедентов с помощью отношения наследования рекомендуется использовать в том случае, когда два (или более) прецедентов имеют достаточно похожее поведение и большая часть потоков событий одинакова. Структурирование с помощью отношения «являться частью» используется, когда целесообразно выделить фрагмент потока событий в отдельный прецедент: например, если фрагмент встречается в нескольких прецедентах или он имеет периодичность, отличающуюся от периодичности основного потока, или он  рассматривается, как очень важный.

Созданную П-модель нового бизнеса следует документировать и обсудить на ряде совещаний. При этом нужно провести измерения новых процессов с помощью метрик, предложенных на этапе визуализации, и сравнить с результатами измерений процессов существующего бизнеса. 

 

Построение О-модели нового бизнеса.

Формирование О-модели начинается с выделения объектов, участвующих в выполнении прецедентов. Необходимо проанализировать ход событий прецедента. Предметам, которые обрабатываются в ходе прецедента (продукты, материалы, документы), ставятся в соответствие объекты-сущности. Исполнителями прецедента являются управляющие или интерфейсные объекты. Следует стремиться к тому, чтобы один ресурс (объект) мог выполнить как можно большую часть работы.

Для событий, представляющих собой взаимодействие с субъектами, следует выделить интерфейсный объект (или несколько). Этот объект обслуживает контакты с окружением и по возможности большую часть внутреннего потока событий.  В идеале вся работа, связанная с прецедентом, должна выполняться одним ресурсом – интерфейсным объектом. Если это невозможно, то для выполнения внутреннего потока событий назначается управляющий объект (или несколько). Интерфейсный объект в этом случае играет роль буфера между бизнесом и его окружением.

Каждому выделенному объекту дается краткое описание, отражающее его роль в прецеденте. Описание дается в терминах атрибутов. Для унификации и структурирования описаний объектов могут быть введены отношения наследования или «являться частью» («состоять из»). Структурирование О-моделей с помощью этих отношений рассматривалось в п. 3.2.2  При использовании отношения наследования вводится абстрактный объект, отражающий общие свойства нескольких объектов. Отношение «являться частью» используется, чтобы разбить крупный объект на несколько более мелких. Это позволяет не включать в описание крупного объекта детали, содержащиеся в описании его частей.

Описание взаимодействия между объектами, возникающих в ходе выполнения прецедента, возможно в двух вариантах:

- в виде статической диаграммы, в которой отражаются все отношения коммуникации и использования, устанавливаемые между объектами при выполнении прецедента;

- в виде динамической диаграммы взаимодействия, наложенной на поток событий прецедента.

Вопросы формирования диаграмм взаимодействия объектов рассматривались в п. 3.2.2.

В ходе документирования и обсуждения О-модели нового бизнеса нужно проверить, достигаются ли поставленные на этапе визуализации измеримые цели. Если нет – следует проанализировать причину неудачи и, возможно, вернуться к одному из предыдущих этапов.

 

Разработка новой оргструктуры.

Создание новой организационной структуры, соответствующей новым перепроектированным бизнес-процессам, осуществляется на основе О-модели нового бизнеса. Разработка оргструктуры включает:

сопоставление интерфейсным и управляющим объектам О-модели нового бизнеса реальных исполнителей – сотрудников функциональных подразделений компании;

организацию командной работы – создание новых организационных подразделений  (команд процессов), а также описание структуры взаимодействия между владельцами процессов, владельцами ресурсов и операторам процессов;

определение прав и обязанностей сотрудников компании в соответствии с новой структурой организационных отношений, создание новых должностных инструкций;

создание систем мотивации и оценок, отражающих новые убеждения и ценности, установленные компанией.

Поскольку создание новой оргструктуры предполагает определение, как реальные объекты бизнеса (сотрудники компании) участвуют в выполнении новых бизнес-процессов, организационную структуру иногда называют реальной объектной моделью в отличие от О-модели бизнеса, которую называют идеальной объектной моделью. Реальная объектная модель (оргструктура) создается путем адаптации идеальной объектной модели к реальным условиям.

Для того, чтобы сопоставить интерфейсным и управляющим объектам О-модели нового бизнеса реальных исполнителей полезно сначала выделить для каждого объекта все его обязательства (ответственность) во всех прецедентах и всех экземплярах прецедента с разными альтернативными потоками событий. Процедура выявления всех обязательств объекта описана в п.3.2.2.

При назначении реальных объектов может оказаться, что одному объекту О-модели сопоставляется несколько реальных исполнителей, т.к. один работник не в состоянии выполнить все обязательства, либо, наоборот, обязательства нескольких объектов О-модели может выполнить один исполнитель. Кроме того, когда несколько экземпляров прецедента могут выполняться одновременно, необходимо решить, может ли один и тот же исполнитель участвовать во всех экземплярах прецедента, либо для каждого экземпляра назначается свой исполнитель. Дополнительные ограничения появляются, если бизнес является географически распределенным.

Следует определить, к какому из существующих организационных подразделений должен принадлежать каждый из исполнителей, участвующих в новых бизнес-процессах. Возможно потребуется изменить структуру функциональных подразделений – добавить или убрать некоторые подсистемы, объединить или разделить.

Самый ответственный  этап – создание команд процессов. Причем команда может состоять и из одного человека. Команды могут быть как временными (для решения единовременной задачи), так и постоянными. Необходимо определить, сколько и каких команд нужно создать. Как правило, для каждого прецедента создается одна команда. Если прецедент может иметь несколько одновременно выполняющихся экземпляров, каждому экземпляру может соответствовать своя команда. Каждому прецеденту нужно сопоставить владельца процесса. Затем следует описать структуру новых организационных отношений. Типовая структура новой компании, а также типовые обязанности сотрудников такой структуры были описаны в п. 2.3.

Поскольку изменение бизнеса меняет не только структуру организационных отношений, но и сам характер работы исполнителей и менеджеров, требуется разработать программу обучения сотрудников компании. Возможно даже потребуется обучение новым приемам работы клиентов и партнеров компании.

Изменения должны коснуться и системы управления и оценок, а также системы мотивации (см. п. 2.4).

 

Разработка информационной системы.

Поскольку создание информационной системы поддержки нового бизнеса – очень важная и одновременно чрезвычайно сложная и трудоемкая часть прямого инжиниринга, ему посвящен отдельный параграф (п. 4.6).

 

Проверка нового бизнеса.

Проверка нового бизнеса осуществляется на протяжении всего этапа прямого инжиниринга несколько раз и включает в себя:

проверку П-модели и О-модели нового бизнеса;

проверку прототипа информационной системы поддержки;

выполнение пробной инсталляции модели всего бизнеса, но в масштабах изолированной части компании.

После каждого тестирования следует анализировать результаты и модифицировать модели. Тестирование лучше проводить на прототипах. Существует несколько видов прототипирования [6]:

Информационное  - создание прототипов на бумаге (в виде диаграмм и текстовых описаний).

Компьютерное – моделирование новых процессов с помощью компьютера

Организационное – моделирование новых процессов с участием сотрудников компании и клиентов в виде деловой игры.

Информационное моделирование рекомендуется выполнять на ранних этапах создания модели нового бизнеса. Эта старомодная «проверка на столе» позволяет избежать грубых ошибок в основной концепции проекта. Используя компьютерные инструментальные средства моделирования (см. гл. 5), можно более детально проанализировать различные шаги новых процессов. Присваивая этим шагам различные значения, можно измерить параметры рассматриваемого бизнеса и получить оценку его работы.

При создании информационной системы поддержки нового бизнеса используются и информационные, и компьютерные прототипы.

Организационное прототипирование, как правило, используется на заключительном этапе при проведении пробной инсталляции с участием реальных пользователей. Инсталляция процессов на примере отдельной части бизнеса позволяет оценить эффективность новых процессов и новой информационной системы, выявить различные проблемы и ограничения. В процессе тестирования моделируются различные ситуации, исследуется полнота и надежность созданной модели бизнеса. По результатам тестирования в модель могут быть внесены некоторые коррективы и уточнения.

И в заключение – несколько слов о внедрении новых процессов. Это очень ответственный этап, потому что в то время, как внедряются новые процессы, необходимо продолжать работу существующих процессов. Клиенты и партнеры не должны испытывать неудобств от совмещения старых и новых процессов. Существуют различные способы аккуратного внедрения. Как правило, после завершения пилотного проекта выбирают подразделение, специалисты которого имеют наилучшие шансы на достижение успеха при внедрении новых процессов [3].