1.1. Определение реинжиниринга бизнес-процессов.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 

 

В основе понятия "реинжиниринг бизнес-процессов" (BPR - Business process reengineering) лежат понятия "бизнес-процесс", "инжиниринг", "реинжиниринг".

Приведем достаточно употребительное определение понятия "бизнес-процесс" [1]: "Бизнес-процессы - это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как Продукт или Услуга". Синонимом данного понятия является "организационно-производственный процесс".

Инжиниринг (engineering) - проектирование, создание, построение, изобретательство. Реинжиниринг (reengineering) - перепроектирование, перестройка, реконструкция, реорганизация.

Таким образом, в широком смысле "реинжиниринг бизнес-процессов" - это реконструкция существующих бизнес-процессов или перепроектирование промышленных компаний. Однако термин "BPR" так, как он сложился к началу 90-х годов, обозначает более узкое понятие, чем просто любое перепроектирование бизнеса. Общепринятым стало определение, данное Хаммером [2]:

 

"Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы".

 

Рассмотрим ключевые слова данного определения [3].

Перепроектирование деловых процессов (бизнес-процессов). Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. Организационные подразделения, такие как "доставка продукции", "оплата счетов", "маркетинг", как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.  

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов - что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть. В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными. Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не принимает на веру.

 Так, например, задача "Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?" содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Иногда лучше вообще отказаться от проверки.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение или модификация.

Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 - 100%, как при использовании более традиционных методов, например, технологии "управления качеством" (TQM - Total quality management) или подхода "Непрерывное усовершенствование процессов" (CPI - Continuous Process Improvement). Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и реинжиниринг не противоречат друг другу, а дополняют друг друга. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих существенное повышение эффективности. А в период между этими "скачками" применяются методы постепенного улучшения для "настройки" усовершенствованных процессов.

Реинжиниринг должен давать улучшения в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Данные показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание своих клиентов (качество, сервис) и во-вторых, повышение эффективности (стоимость, темпы). В конечном счете, реинжиниринг направлен на повышение конкурентоспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях.

Можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что  цены на товары заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров и сервис - значительно ниже. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство компаний предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т.п.

3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании-лидеры. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Рассмотренное определение реинжиниринга бизнес-процессов дает представление о сущности и результатах данной технологии, однако оно не отвечает на вопросы:

- За счет чего достигаются цели реинжиниринга?

- С помощью каких средств и методов проводится реинжиниринг?


Сущность и особенность BPR заключается, во-первых, в применении новых подходов к реконструкции бизнеса, так называемых принципов реинжиниринга, и, во-вторых, в использовании продуманной технологии (рис. 1.1). Рассмотрим эти составляющие BPR.

Принципы реинжиниринга - новые правила ведения бизнеса. Эти принципы включают в себя эвристические правила реконструкции бизнеса, направленные в первую очередь на  упрощение организационных отношений и потоков информации, а также на предоставление большей самостоятельности работникам, устранение лишних "управленцев". Применение данных правил предполагает не "улучшение" существующих процессов, например, с помощью автоматизации или административно-управленческих приемов (усиление контроля, повышение мотивации и т.д.), а коренную реконструкцию процессов. Происходит замена существующих громоздких и забюрократизированных процессов на новые, упрощенные и более гибкие. Хаммер выдвинул лозунг[1]:

"Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением"

Такой подход, который можно назвать проектированием "с чистого листа" позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм и добиться впечатляющих результатов. Это коренное отличие технологии BPR от других распространенных концепций менеджмента, ориентированных на процессы - TQM, CPI, Just-in-time Manufacturing (производство "как раз вовремя") и др.

К принципам реинжиниринга относятся и новые правила построения организационных структур для реконструируемых компаний с тем, чтобы оргструктуры отвечали новым правилам ведения бизнеса.

Традиционные иерархические функционально-линейные структуры незаменимы для управления сложными многоступенчатыми процессами, разбитыми на отдельные фрагменты. "Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации" [3]. Однако бюрократизация несет с собой такие негативные последствия как громоздкость, медлительность, негибкость и др. Постепенно появлялись новые типовые оргструктуры (дивизиональная, матричная, сетевая), позволявшие преодолевать некоторые недостатки функциональных структур. Однако новые условия - резкие технологические и рыночные  изменения - требуют дальнейших изменений организационных структур.

Стихийно стал складываться новый тип организационных отношений, в первую очередь, в компаниях, стоящих на переднем крае использования всех информационных новаций. Введение в рабочие группы ЭВМ обеспечивает возможности естественного "сплющивания" иерархий, поскольку исключаются промежуточные звенья между выработкой и исполнением решений [1]. "Плоские" рабочие группы, опирающиеся на информационные технологии, не используют бюрократические способы управления. Они по-новому организуют распределение прав и обязанностей работников: возрастает значимость таких факторов, как "самостоятельность", "самореализация", "нацеленность на конечный результат". Такие группы динамичны, плохо предсказуемы, жестко наказывают за промахи, никому не дают надолго монополию на истину, требуют конкурентной проработки нескольких вариантов решения.

Такой тип отношений был взят на вооружение BPR. Хаммер писал [1]: "Самым последним делом в реинжинириинге является чувство собственной значимости менеджеров, поскольку одна из вещей, диктуемых реинжинирингом, состоит в том, что "заведующий - это не так уж важно".

Необходимо подчеркнуть, что "выравнивание организационной структуры" не является самоцелью BPR. Это следствие реконструкции бизнес-процессов. Только изменив процессы можно избавиться от бюрократии и перейти к новым организационным отношениям.

Другим важным акцентом в принципах реинжиниринга является использование новых информационных технологий. Информационные технологии (ИТ) играют критически важную роль в BPR. Они рассматриваются как важная составная часть производственных процессов. Но реинжиниринг - это не то же самое что автоматизация, при которой с помощью ИТ автоматизируются существующие бизнес-процессы со всеми их недостатками. Реинжиниринг использует ИТ для автоматизации новых, реконструированных процессов. Более того, сама реконструкция бизнес-процессов, как правило, становится возможной только при использовании информационных технологий, т.к. ИТ зачастую меняют сущность процессов. Например, технология экспертных систем позволяет изменить старое правило: "Сложную работу могут выполнить только эксперты" на новое: "Функции эксперта может выполнить менеджер, снабженный экспертной системой". В результате применения этого правила могут быть изменены бизнес-процессы компании.

Новая роль информационных технологий нашла отражение в следующем лозунге, выдвинутом Хаммером [1]:

"Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструкции существующих бизнес-процессов".

Проведение реинжиниринга - очень сложный, творческий процесс. Единственный способ сделать этот процесс более доступным для большинства компаний, снизить риск неудач заключается в технологической поддержке проведения работ по реинжинирингу.

Технология - последовательность этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и т.д.

Именно такая организация проектирования, основанная на четко организованных процессах, позволяет называть BPR технологией. Это новый способ построения компании - взгляд на данный процесс, как на инженерную деятельность. Благодаря хорошо продуманной технологии значительно уменьшается риск неудач.

Технология проведения реинжиниринга включает в себя:

регламент - последовательность этапов, регламентирующих комплекс работ;

методики формирования моделей существующего и нового, перепроектированного бизнеса компании;

инструментальные средства поддержки проведения реинжиниринга в виде информационных систем специального назначения.

На рис. 1.2 приведена последовательность проведения реинжиниринга, включающая 4 основных этапа [3]:

 

 

 

 

 

 

 

Директива проведения реинжиниринга

 

Этап 1

Визуализация

Разработка образа будущей компании

Спецификация целей компании

 

Этап 2

Обратный

инжиниринг

Создание модели существующего предприятия

Идентификация процессов на предприятии

Документирование потоков работ

Определение стоимости существующих процессов

 

Этап 3

 

Прямой

инжиниринг

Этап 3.1

Перепроектирование

бизнес-процессов

Реорганизация процедур для использования ЭВМ, повышения эффективности ручного труда

Идентификация необходимых изменений в работе персонала и ЭВМ

Этап 3.2

Разработка новой организационной структуры

Проектирование работ, системы мотивации

Организация командной работы

Управление качеством и т.д.

Этап 3.3

Разработка информационной системы

Приобретение ЭВМ,

Разработка программного обеспечения

 

Этап 4

Внедрение

Подготовка персонала

Интеграция и тестирование

Внедрение перепроектированных процессов

 

 

Новая компания

 

Рис. 1.2. Последовательность проведения реинжиниринга

 

1. Визуализация - разработка образа будущей компании.

2. Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании.

3. Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса.

4. Внедрение - внедрение перепроектированных процессов.

На этапе "визуализация" формируется образ будущей компании, определяются ее цели. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы - сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

На этапе "обратный инжиниринг" осуществляется анализ состояния дел. Если 1-й этап включал в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы BPR выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.

На этапе "прямой инжиниринг" осуществляется проектирование нового бизнеса. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов. Выделяются подэтапы, соответствующие перепроектированию бизнес-процессов, разработке подсистемы организационного взаимодействия и разработке подсистемы информационной поддержки.

На этапе "внедрение" кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

Технологией BPR кроме перечисленных 4-х этапов предусматривается и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.