2.1. Эвристические правила реконструкции бизнеса

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 

 

К принципам реинжиниринга относятся:

эвристические правила реконструкции бизнеса, касающиеся организационных взаимодействий в ходе выполнения бизнес-процессов;

правила применения в бизнес-процессах новых информационных технологий;

новые организационные структуры, ориентированные на процессы, а не отдельные функции.

Эвристические правила представляют собой рекомендации, какими должны быть новые, перепроектированные бизнес-процессы, на каких принципах они должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей. Предлагаемые правила направлены, в первую очередь на упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних работ и связей, а также изменение личной роли работников в сторону увеличения их полномочий и самостоятельности в принятии решений. Рассмотрим основные правила [3]:

1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).

При традиционном способе ведения дел процессы представляются в виде сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. При реинжиниринге ранее различные работы (задания) интегрируются. В описанном ранее проекте по реинжинирингу, проведенном в компании IBM Credit, работа нескольких специалистов, входивших в различные подразделения, объединена в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.

Если не удается сжать все шаги процесса к работе, выполняемой одним человеком, создается команда. Наличие в команде нескольких человек может приводить к некоторым задержкам и ошибкам при передаче работы между членами команды. Однако при традиционной организации работ, когда исполнители подчинены различным подразделениям, потери значительно больше и, кроме того,  никто не несет ответственность за качественное выполнение всей работы.

Горизонтальное сжатие процесса не только уменьшает количество людей, но и ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний для того, чтобы самостоятельно принимать решения. Реинжиниринг отбрасывает это предположение.

Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решения самостоятельно. В результате уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.

На рис. 2.1 приведена схема горизонтального и вертикального сжатия процесса.


 

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке, в том числе, где это возможно - параллельно. Этот подход был использован при реинжиниринге компанией Kodak (см. п.1.3).

Делинеаризация процессов (см. рис. 2.2) ускоряет их выполнение. Ускорение происходит по двум причинам. Во-первых, ряд работ выполняется параллельно. Во-вторых, уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.

 


 

4. Процессы имеют различные варианты исполнения.

Традиционные процессы выполняются всегда идентично. В связи с этим обычно они оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и частные случаи. Причем 80% времени тратится на 20% работы.

Новые перепроектированные процессы должны иметь различные версии для различных ситуаций, что очень актуально при быстром изменении рынка. При таком подходе процесс начинается с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия наиболее подходит к данной ситуации (см. рис. 2.3). Отдельные версии процесса являются ясными и простыми, т.к. каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

Так, например, в проекте IBM Credit (см п. 1.3) процесс имеет 3 версии: простые случаи (обрабатываются компьютером без участия специалиста), средние по сложности случаи (обрабатываются специалистом с помощью экспертной системы) и сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов).


5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Поэтому если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Описанный процесс является достаточно расточительным и медленным, т.к. он затрагивает несколько подразделений, взаимодействующих друг с другом в письменной форме.

В одной из крупных компаний США выявили, что затраты на приобретение батарейки стоимостью 3$ составили 100$. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500$. В результате реинжиниринга было решено, что все отделы самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывают себе товары стоимостью менее 500$.

Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий

Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, не производящими материальных ценностей для заказчика, а проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. Так, например, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право клиента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании. При общей целесообразности проверок многие компании не задумываются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированый процесс, который часто агрегирует эти работы, делает отложенные комплексные проверки и управляющие воздействия. Это заметно сокращает время и стоимость проверок.

7. Минимизация согласований.

Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика - согласования.

Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.

Суть минимизации согласований можно пояснить на примере компании Ford (см. п. 1.3). До реинжиниринга процесс оплаты счетов в компании Ford имел 3 точки контакта с поставщиками:

в департаменте заказов в виде заказа на приобретение товара;

в отделе получения в виде документа на получение товара;

в отделе оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар.

Три точки контактов приводили на практике ко многим несогласованностям. Компания Ford уменьшила количество контактов с трех до двух, что сделало ненужным согласование противоречивых документов и существенно повысило эффективность работы компании

8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.

Механизм уполномоченного менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна.

На рис. 2.4 приведена схема взаимодействия с заказчиками через уполномоченного менеджера.

Уполномоченный менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.

 


9. Преобладает смешанный централизованный / децентрализованный подход.

Централизация имеет ряд недостатков, таких, как длительное время принятия решений, плохая осведомленность лица, принимающего решения о конкретных обстоятельствах, плохой контакт с исполнителями. Однако и полная децентрализация имеет свои недостатки, главный из которых - несогласованность в принятии решений. Проиллюстрируем это на примере работы банков.

Многие банки могут осуществлять с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через свои различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, т.к. каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Имел место реальный случай, когда банк, установивший для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн.$, выдал ему через несколько своих подразделений кредит в несколько раз больший, чем планировал. Ошибка выявилась в связи с банкротством клиента.

Избежать подобных случаев можно, применяя смешанный подход, который, с одной стороны, предполагает автономную работу подразделений, а, с другой стороны, позволяет подразделениям координировать свои действия. Причем современные технологии позволяют осуществлять координацию без бюрократического аппарата - за счет возможности пользоваться централизованными данными. Например, вышеописанная ситуация с банком не могла произойти, если бы банк имел централизованную БД, доступную всем подразделениям.

Еще один пример. Продавцы, работающие в регионе, могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получать доступ к централизованной БД, находящейся в штаб-квартире компании, и использовать при составлении контрактов последние сведения по ценам, спецификациям товаров и др. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.