2.2. Виды стратегий инновационной деятельности

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 

 

 Классификация НИОКР, сделанная Брайаном Твиссом, охватывает направления научно-технической инновационной деятельности пред­приятий. НИОКР ведется внутри предприятий и обычно скрыта.  Деятельность этого предприятия можно определить по ее внешним проявлениям: по патентованию изобретений и, главное, по выпуску товара на рынок. Реально картину о стратегии инновационной дея­тельности предприятий может дать анализ развитого рынка. Исполь­зуя классификацию Б.Твисса, специалист АООТ "Упаковочные машины" В.Н. Ульянов сделал анализ стратегий, которых придерживаются ве­дущие зарубежные и отечественные предприятия, выпускающие фасовочно-упаковочное оборудование, при разработке и поставке товара на европейский и российский рынки. Существует девять видов инно­вационных стратегий: наступательная, защитная, поглощающая, про­межуточная, создание рынка, разбойничья, привлечение специалис­тов, приобретение компаний, кооперативная стратегия / 20 /. Наступательная стратегия характеризуется постоянным выпуском новых образцов техники. Причем, как принципиально новых, так и образцов со значительно улучшенными параметрами. В производстве упаковочной техники наступательную стратегию постоянно применяют крупные компании: "R. Bosh", " Rovema" (Германия); "Науs-sen" (США) "Теtга Раk" (Швеция) и ряд других. Применение данной стратегии требует сильных подразделений НИОКР.

Защитная стратегия характерна для мелких компаний, поддержи­вающих норму прибыли за счет низких издержек производства. НИОКР в этом случае направлена на улучшение отдельных показателей упако­вочной техники за счет применения частных технических решений как предложенных в самой компании, так и (чаще) полученных извне. Са­ма конструкция выпускаемой техники принципиально не меняется в течение многих лет. Характерными представителями предприятий, применяющими защитную стратегию, являются мелкие фирмы Италии: "ОМАG", "Воаtо", "Саvаnnа" и др. Эти фирмы, не обладая мощными конструкторско-исследовательскими подразделениями, уделяют боль­шое внимание маркетинговым исследованиям.

Поглощающая стратегия, основанная на лицензировании, в отли­чие от предыдущих стратегий, требует равновесия маркетинговых и технических исследований. Успешное применение данной стратегии требует не столько большого количества специалистов маркетинга и НИОКР, сколько их высокой квалификации. Иначе можно приобрести лицензию на продукцию, не нужную потребителю иди технически отсталую. Лицензирование применяют как крупные предприятия, напри­мер, приобретение фирмой "R. Bosh" лицензии у фирмы "Ishida" (Япония) на комбинационные весовые дозаторы -так и мелкие - например, фирма "Multi - pak" (Испания), начинала свою деятельность с приобретения лицензии на воротниковую упако­вочную машину у фирмы "Rovema".

Промежуточная стратегия требует, избегая конфронтации на рынке, находить еще не занятую нишу. Как и в предыдущей стратегии, здесь необходимы сильные специалисты в маркетинге и НИОКР. Проме­жуточная стратегия не может быть длительной. Найденная ниша, рас­ширяясь, соединяется с такой же нишей на другом рынке, либо в открытую нишу устремляются конкуренты. Поэтому промежуточная стратегия должна переходить либо в наступательную, либо в защит­ную.

Пример промежуточной стратегии - выпуск на рынок Италии го­ризонтальных машин упаковки "флоу-пак" фирмами "ОТЕМ" и "Cavanna". Расширяя продажу своих машин, новые продавцы противопостави­ли свои интересы интересам первого изготовителя оборудования дан­ного типа - фирме "Rose Forgrove" (Великобритания). После этого фирма "ОТЕМ" перешла к стратегии, которая была ближе к наступа­тельной, а "Cavanna" использовала типичную защитную стратегию. Основоположник же данной упаковки, которую мы видим теперь на всех импортных шоколадных батончиках, давший само патентованное название "флоу-пак", не предприняв достаточных мер, заметно потерял рынок.

Создание рынка - очень редкая стратегия, когда выпускается принципиально новая продукция, не замещающая ранее выпускавшуюся, а создающая новый рынок. Так как стратегия очень редкая, близких примеров привести трудно, а в качестве примера приведем выпуск в 1953 г. фирмой "Теtга Раk" машины по фасовке молока в пакет из термосвариваемого материала в форме тетраэдра. Это было созданием рынка оборудования для фасования и упаковывания продуктов (при­ чем, не только жидких) в термоовариваемые материалы. Следует отметить правильные дальнейшие действия этой фирмы. Она организовала выпуск машин по упаковке жидких продуктов в пакеты "тетра-рекс", "тетра-брик", "тетра-рекс-асептик", "тетра-брик-асептик". Перейдя к активно наступательной деятельности, фирма стала ведущей в мире, а во многом и монополистом в области упаковки жидкостей. Несомненно, данная стратегия требует очень сильной службы НИОКР.

Разбойничья стратегия по Твиссу, - когда компания-аутсайдер, обладая новой технологией, выпускает товар, резко уменьшающий рынок данного изделия, что обеспечивает производителю преимущества на ранней стадии, а в долгосрочной перспективе обещает успех, если в дальнейшем пользоваться наступательной стратегией. Вызывает сомнение, что только "компания-аутсайдер" может использовать такую стратегию. Во-первых, очень редко аутсайдер обладает сильной службой НИОКР, во-вторых, в области упаковочной техники именно ведущие фирмы попытались применить данную стратегию.

Во второй половине 80-х годов "Rovema" выпустила упаковочную машину "Rotoseal", которая за счет нового технического решения в два с лишним раза превзошла производительность данного типа машин. Главный конкурент фирмы "Rovema" фирма "R. Bosch", также готова была выпустить в широком объеме скоростную машину на основе аналогичного технического решения. Об этом свидетельствует анализ патентов фирмы. Казалось бы, оборудование этих фирм должно было сокра­тить рынок упаковочных машин, но почему-то это не произошло. "R. Bosch" прекратила выпуск своих машин, а "Rovema" выпускает их в небольшом объеме.

Стратегия привлечения специалистов. Привести примеры сложно, так как случаи сманивания ведущих специалистов или команд не афи­шируются.

Стратегия приобретения компаний. Очень широко распространенная стратегия в области выпуска фасовочно-упаковочного оборудования. Примеров множество, например, приобретение компанией "R.Bosch" в семидесятые годы четырех немецких фирм, которые долго действовали в концерне под своим именем, а потом лишились и его. Или полное поглощение компанией "Sasib" (Италия) ряда фирм, в том числе и достаточно крупных, выпускающих различные упаковочные машины.

Кооперативная стратегия - это когда НИОКР фирмой ведется в той или иной кооперации с НИОКР других фирм. Кооперация может быть тесной или не очень, постоянной или временной. Примером постоянной кооперации является создание фирмами Италии объединения производителей упаковочной техники (UCIMA), при котором существу­ет институт упаковки. Последний по заданию фирм (особенно мелких и средних) проводит полную или частичную разработку НИОКР. Су­ществование объединения не позволяет фирмам вести параллельную разработку и выпуск однотипного оборудования, помогает находить не только новые ниши на рынки, но и новые рынки сбыта.

Примеры временной кооперации: сотрудничество фирм "Rovema" и "Optima" (Германия) в области создания объемных дозаторов для оборудования фирмы "Rovema"; представленный на выставке "Инпродмаш - 92" упаковочный автомат 07-8 фирмы "Cavanna"в линии по про­изводству печенья фирмы "НААS" (Австрия). Изготовление тaкой линии невозможно без совместных работ специалистами обеих фирм. Примером тесной и постоянной кооперации является объединение в 1994 г. уже неоднократно упоминавшейся фирмы "Теtга Раk" с другой шведской фирмой "А1fа-Lаvа1", выпускающей оборудование по произ­водству и переработке соков и других жидкостей, в концерн "Теtга-Laval". Это позволяет фирмам лучше контролировать рынок как оборудования для обработки жидкостей, так и рынок упаковочной техники.