Эксперт- инструктор

 

Когда специалисты- практики берут на себя роль экспертов, другие вос­принимают их как авторитетных руководителей, отвечающих за решение проблем паблик рилейшенз. Высшее руководство компании полностью дове­ряет им решение этих проблем, отводя себе в этом отношении достаточно пассивную роль. Специалисты- практики, выполняющие роль экспертов, оп­ределяют проблему, разрабатывают соответствующую программу и прини­мают на себя всю полноту ответственности за ее реализацию.

 

Пример 2.2. Один день из жизни помощника начальника службы ис­полнения заказов

Я не думаю, что лишь мне одной показалось бы трудным описать "типичный день" фирмы, занимающейся организацией связей с общественностью. Моя работа по­мощника по информации в одной из норвежских PR-фирм является довольно разно­образной, чрезвычайно интересной и, наверное, похожа на работу в любой из фирм других стран. Основная часть моей работы заключается в оказании помощи менед­жеру в его работе с клиентами, а также выполнении множества других обязанно­стей, начиная с составления пресс- релизов, писем и других коммуникационных ма­териалов и заканчивая помощью в составлении планов паблик рилейшенз, чтением, корректурой и переводом текстов. Вот как выглядит мой обычный рабочий день

 

8:30 Каждое утро я приступаю к работе в 8:30, выпиваю чашку чая и стараюсь просмотреть важнейшие газеты

9.00 Вместе со своим начальником я встречаюсь с клиентом фирмы. Мы обсуждаем коммуникационный план компании, поэтому я подробно записываю все, что предстоит сделать после возвращения в офис

10.30 Мы возвращаемся в офис, и я трачу примерно час, работая над коммуникационным планом нашего клиен­та. Мы работаем над их стратегией взаимодействия со СМИ, и я просматриваю ряд материалов, пытаясь найти журналистов, которых может заинтересовать наш клиент

11:30 Ежедневно, в 11:30 у сотрудников нашей фирмы наступает время второго завтрака. Полчаса, которые обычно отводятся на второй завтрак, все 15 наших сотрудников проводят вместе, поглощая свои типичные норвежские одинарные бутерброды и все, что к ним полагается.

Полдень. Я встречаюсь с тремя своими коллегами, чтобы обсудить вопросы, связанные с повесткой дня, меню, пла­ном развлечений и т.п.

14:00 Я выполняю завершающую работу по составлению пресс- релиза, который должен выйти сегодня. Состав­ляю список СМИ, согласую его со своим начальником и готовлю список почтовой рассылки. С помощью нашего секретаря я запечатываю пресс- релизы в конверты и отправляю их по почте

15:30 Образование, полученное мною в США, не только дало мне прочные знания в области паблик рилейшенз, но и по­зволило хорошо овладеть английским языком. Поэтому сейчас я выполняю в своей фирме роль переводчика. По­следний час на работе я посвящаю переводу пресс- релизов одного из наших зарубежных клиентов

16:30 Итак, еще один рабочий день позади. Время отправляться домой

Я считаю, что мне действительно повезло с моей первой в жизни работой. Ведь эта работа связана не только с огромной ответствен­ностью, но и с превосходными возможностями научиться чему-то полезному. Мой начальник является моим учителем и наставником. Поэтому мне кажется, что со временем я будут хорошо понимать методы практического применения паблик рилейшенз. Опыт, полу­ченный мною на данный момент, полностью соответствует тому, о чем я когда-то мечтала, и я рассчитываю посвятить этой профес­сии многие годы своей жизни.

 

 

 

Пример 2.3. Один день из жизни директора по связям с общественностью (некоммерческая организация)

8:00 Просматриваю местные газеты в поисках материалов, имеющих отношение к Лиге. Копирую и архивирую соответствующие мате­риалы

8:30 Просматриваю личный календарь на предмет дел, требующих безотлагательного решения

8:35 Просматриваю электронную почту и фиксирую в личном календа­ре дела, которые мне предстоит выполнить

8:45 Звоню в компанию, выпускающую печатную продукцию по заказу, и заказываю у них партию приглашений на прием Life Member Reception, Этот прием, хозяевами которого выступают Совет ди­ректоров Лиги, а также ее президент и исполнительный дирек­тор, является прекрасной возможностью для жертвователей Лиги пообщаться друг с другом, а также с руководителями отделов данной организации

9:00 Совещание с руководителем и художником- дизайнером (обсуждается оформление информационного бюллетеня и график его выпуска)

9:40 Составляю черновой набросок графика выпуска информационного бюллетеня, отправляю его руководителю для утверждения и отправляю факс художнику. Информационный бюллетень будет рассылаться членам сове­та, корпоративным и частным жертвователям, а также по адресам важнейших представителей местной обще­ственности

10:15 Звоню руководителям Лиги, чтобы заказать списки, необходимые для проведения исследования. (Член сове­та, являющийся президентом одной местной исследовательской фирмы, проведет обследование важнейших общественных групп, указанных в плане паблик рилейшенз. Результаты этого исследования будут использо­ваны в качестве эталона.) Звоню в исследовательскую фирму, чтобы обсудить статус списков и график буду­щих работ

11:05 Подбираю пресс- релизы, письма, полученные по почте, и фотографии для статей в информационном бюлле­тене. Готовлю вопросы для интервью. Делаю набросок короткой статьи

12:30 Во время второго завтрака прочитываю еженедельный экономический журнал и ежедневную экономическую газету.

13:30 Проверяю, не поступили ли новые сообщения по электронной почте

13:45 Отвечаю на обращение художника. Она хочет обсудить возможность внесения изменений в график выпуска информационного бюллетеня. Редактирую график и отправляю копию руководителю

14:20 Получаю диск, содержащий один из списков, требуемых для исследовательского проекта. Переформатирую этот список и откладываю его в сторону

14:50 Составляю черновой набросок календарного объявления в связи с Life Member Reception и выбираю подхо­дящие СМИ. Готовлю конверты для почты. Отправляю объявление руководителю на утверждение

15:20 Возвращаюсь к составлению информационного бюллетеня. Составляю календарь событий и наброски не­скольких статей. Просматриваю Web- страницу Национальной городской лиги, чтобы собрать информацию для будущей статьи о Thurgood Marshall Achievers Society — группе, созданной для увеличения числа афро- американских студентов в колледжах (в основании этой группы принимала участие и Лига)

16:55 Отправляю электронную почту руководителю, чтобы информировать его о проделанной за день работе, а так­же о предстоящей работе, которую необходимо выполнить в первую очередь

17:10 Отправляю электронную почту руководителям отделов Лиги, в которой прошу оказать мне помощь в подго­товке конвертов с приглашениями (мне требуется несколько канцелярских работников, которые надписывали бы на конвертах адреса тех, кому рассылаются приглашения)

17:20 Вношу в личный календарь перечень дел, которые мне предстоит выполнить завтра. По пути домой покупаю в круглосуточно работающем магазине местную еженедельную прессу.

 

Многие менеджеры настолько доверяют своим PR-экспертам, что предпочи­тают полностью переложить на них ответственность за паблик рилейшенз, что дает возможность этим менеджерам целиком посвятить себя бизнесу.

Роль эксперта- инструктора зачастую бывает весьма соблазнительна для специалистов в области паблик рилейшенз, поскольку их самолюбию чрезвы­чайно льстит то обстоятельство, что в их руках оказываются достаточно ши­рокие властные полномочия и право решать весьма важные вопросы. Такая роль вполне устраивает служащих и клиентов компании, поскольку они хотят быть уверенными в том, что вопросами паблик рилейшенз занимается настоя­щий эксперт. Кроме того, они ошибочно полагают, что если уж вопросами паблик рилейшенз занимается эксперт, то их эти проблемы уже не касаются. Ограниченное участие в этих вопросах со стороны высших руководителей компании, однако, означает, что их знания и возможности в этой сфере так и останутся невостребованными. Тем самым сфера паблик рилейшенз как бы обосабливается и изолируется от основной деятельности предприятия.

Не принимая активного участия в решении проблем паблик рилейшенз, менеджеры попадают в зависимость от PR- специалиста каждый раз, когда возникает очередная такая проблема. Кроме того, у таких менеджеров по­степенно вырабатывается безразличие к деятельности в сфере паблик ри­лейшенз, они снимают с себя какую бы то ни было ответственность за успех или неудачу соответствующих программ. В результате другие менеджеры в организации также начинают считать, что вопросы паблик рилейшенз — это не их дело. Они воспринимают паблик рилейшенз как нечто необязательное, то, что можно целиком отдать на откуп вспомогательному персоналу, не свя­занному непосредственно с основной деятельностью организации.

В то время как актуальность роли эксперта- инструктора в кризисных си­туациях (и периодически — в ходе реализации любой программы) не вызы­вает сомнений, на длительном отрезке времени подобная роль лишь препят­ствует утверждению подхода к решению проблем средствами PR. Кроме того, рано или поздно это приводит к появлению чувства глубокого разочарования у самих специалистов по связям с общественностью, поскольку, несмотря на всю полноту своей ответственности за результаты выполнения программ паблик рилейшенз, у них практически нет возможности контролировать важнейшие элементы ситуации и факторы, которые в первую очередь и приводят к воз­никновению проблем в паблик рилейшенз. Реакция высшего руководства на возникновение подобных проблем сводится к тому, что одного эксперта меня­ют на другого, безуспешно пытаясь найти того, кто сможет решить все про­блемы в связях с общественностью, не внося существенных изменений в поли­тику, продукцию или процедуры данной организации.

 

Посредник по коммуникациям

 

Роль посредника по коммуникациям требует от специалиста- практика в области паблик рилейшенз умения внимательно выслушивать других и быть "информационным брокером". Посредники в коммуникациях выпол­няют функцию канала связи, интерпретатора и промежуточного звена ме­жду организацией и ее общественностью. Они обеспечивают двустороннюю связь и облегчают общение между людьми, устраняя барьеры во взаимоот­ношениях и поддерживая открытость каналов коммуникации.

 

Пример 2.4. Один день из жизни руководителя службы исполнения заказов

8:30 Придя на работу, проверяю речевую и электронную почту. Прочитываю печатное издание Wall Street Journal. Просматриваю оперативном режиме Washington Post, ZDNet и Cnet

8:45 Распределяю по степени приоритетности и отве­чаю на речевую и электронную почту от репорте­ров, клиентов и коллег. Составляю набросок пове­стки дня селекторного совещания с клиентами. Знакомлюсь с ежедневным кратким отчетом, со­держащим выдержки из статей в авторитетных пе­чатных изданиях, в которых содержатся упоминания о наших клиентах, конкурентах, а также освещаются вопросы технологии и финансов. Дополняю повест­ку дня селекторного совещания соответствующей информацией из утренних новостей

9:30 Подключаюсь к селекторному совещанию трех членов службы исполнения заказов с руководителем отдела управле­ния финансовыми рисками крупной консалтинговой фирмы. Информирую клиента о результатах освещения интере­сующих его событий в средствах массовой информации. Рассматриваем вместе с ним важнейшие сообщения в СМИ и обсуждаем их под разными углами зрения

10:45 Излагаю суть нового заказа группе, ответственной за исполнение заказа многоуровневой консалтинговой фирмы. Объясняю организационную структуру клиента, включающую несколько подразделений, каждое из которых занимает­ся разработкой программных систем для отдельных секторов промышленности (например, телекоммуникации, здра­воохранение, финансы и т.д.). Объясняю, как можно разделить группу исполнения заказов Ketchum, с тем чтобы она могла обслуживать каждое такое подразделение

11:00 Составляю коммуникационный план, связанный с запуском нового продукта компании доменных имен Internet. По­скольку цели и стратегии PR этого существующего клиента нам уже известны, о них упоминается лишь вскользь (они слегка адаптируются к данному проекту) в самом начале предложения: основное внимание уделяется тактическим ре­комендациям, ориентированным на достижение определенного результата. Мой второй завтрак проходит за рабочим столом, одновременно с подготовкой необходимых мне письменных материалов. Черновик плана представляю на рассмотрение руководителю группы, после чего вношу в него соответствующие поправки и отправляю клиенту

13:30 Отправляюсь на прогулку

14:00 Получаю и читаю запрос на предложение (ЗИП) от одного из быстро развивающихся региональных провайдеров услуг Internet, стремящегося наладить контакты со средствами массовой информации. На исполнение этого запроса отво­дится два дня. Встречаюсь с сотрудниками художественного отдела, чтобы обсудить идеи, касающиеся шаблона Power Point для презентации возможностей. Резюмирую важнейшие потребности, связанные с ЗИП, и отправляю по электронной почте запрос на проведение в 16:00 сеанса "мозгового штурма"

15:30 Делаю звонки финансовым репортерам, чтобы подтвердить проведение интервью с клиентом, представляющим от­дел управления финансовыми рисками консалтинговой фирмы. Готовлю наброски сообщений, касающихся запуска нового продукта, намеченного на следующую неделю; представляю на рассмотрение клиенту имя домена в Internet

16:30 Совместно с четырьмя членами команды провожу "мозговой штурм" по вопросу нового бизнеса. Просматриваю элек­тронную почту, касающуюся "важнейших потребностей", и собираю для провайдера услуг Internet свободный поток инициатив, достойных упоминания в сводках новостей. Просматриваю и утверждаю шаблон в художественном отделе, включаю его в презентацию и приступаю к составлению перечня программных целей и стратегий

17:30 Ввожу через корпоративную сеть срок выставления счета. Собираю квитанции и заполняю отчет о расходах. Брони­рую авиабилеты до Лос- анджелеса и места в гостинице (на следующей неделе в Лос- анджелесе должна состояться выставка-ярмарка Internet)

18:30 Составляю список дел на завтра, в котором предусматриваю консультацию для клиента, выделяю время для нового бизнес- проекта. Собираю материалы, касающиеся нового заказа. С помощью речевой и электронной почты рассы­лаю рад сообщений своим клиентам и коллегам

18:45 Конец рабочего дня

 

Цель — обеспечить руководство и общественность информацией, которая им тре­буется для принятия взаимовыгодных решений.

Специалисты- практики, выполняющие роль посредников в коммуникации, ощущают себя в роли источников информации и лиц, обеспечивающих офи­циальные контакты между организацией и ее общественностью. Они выпол­няют роль арбитров при проведении переговоров, разрабатывают повестку дискуссий, резюмируют и формулируют различные точки зрения, выясняют реакции, помогают участникам обсуждения выявлять и корректировать усло­вия, препятствующие их общению. Посредники в общении выполняют функ­цию "наведения мостов" и служат связующими звеньями между организацией и общественностью. Их деятельность основывается на предположении, что эф­фективная двусторонняя связь повышает качество решений, принимаемых ор­ганизациями и общественностью в отношении политики, процедур и действий, представляющих взаимный интерес.

 

Помощник в решении проблем

 

Когда специалисты- практики берут на себя роль помощника в решении проблем, их задача заключается в тесном сотрудничестве с другими менедже­рами в деле выявления и решения проблем. Они становятся членами команды стратегического планирования. Сотрудничество и консультирование начина­ются с первого вопроса и продолжаются вплоть до стадии окончательной оценки программы. Специалисты в роли помощника в решении проблем помо­гают другим менеджерам и организации в целом применить к паблик рилейшенз тот же пошаговый процесс управления, который используется для реше­ния других организационных проблем.

Линейные руководители играют важную роль в анализе различных про­блемных ситуаций, поскольку руководители именно этого уровня лучше ос­тальных знакомы и тесно связаны с политикой, продукцией, процедурами и деятельностью организации. Именно от этих руководителей во многом зависит внесение необходимых изменений в функционирование организации. Таким образом, они должны принимать самое активное участие в эволюционном мышлении и стратегическом планировании, связанными с реализацией про­грамм паблик рилейшенз. Когда линейные руководители активно участвуют в процессе стратегического планирования паблик рилейшенз, они понимают мо­тивации и цели соответствующей программы, они поддерживают стратегиче­ские и тактические решения, они действительно стремятся осуществлять не­обходимые изменения и предоставлять ресурсы, без которых невозможно дос­тичь целей, поставленных программой.

Помощники в решении проблем являются членами управленческой команды, поскольку они уже продемонстрировали свою высокую квалификацию и цен­ность, помогая другим менеджерам избегать проблем или решать возникшие проблемы. В результате мышление, присущее специалистам в области паблик рилейшенз, интегрируется в процесс принятия управленческих решений.19

 

О чем говорят результаты исследования ролей

 

Исследователи постарались разобраться, что же заставляет специалистов в области паблик рилейшенз играть те или иные роли и что происходит в тех слу­чаях, когда они берут на себя различные роли в своих организациях. Результа­ты этих исследований позволили выявить факторы, которые влияют на выбор той или иной роли, уровень заработной платы и скорость продвижения по слу­жебной лестнице, а также участие в процессе принятия решений в организации. Другие ученые использовали ролевые модели для описания сходства и особенно­стей, наблюдающихся в практике паблик рилейшенз различных стран.

 

"Технари" или менеджеры?

 

Результаты проведенных исследований показывают, что специалисты- практики играют несколько ролей, однако со временем одна из ролей оказы­вается доминирующей. Например, в исследовании, охватывавшем членов PRSA и IABC в Соединенных Штатах, указывается, что у 37% (по их собст­венной оценке) доминирующей ролью является роль эксперта- инструктора, а еще у 37% — роль специалиста по коммуникациям, 21% — роль помощника в решении проблем, и лишь 5% указали, что их главной ролью является роль посредника в общении.20

В аналогичном исследовании членов Канадского общества паблик рилей­шенз и Канадского IABC указывается, что у 42%, по их собственной оценке, доминирующей ролью является роль специалиста по коммуникациям, 16% - роль эксперта- инструктора, 15% - роль помощника в решении проблем, и 12% — роль посредника в общении. Пятнадцать процентов в качестве сво­их основных ролей назвали по две и даже по три роли. 21

Нет ничего удивительного в том, что результаты исследований указывают на связь доминирующих ролей с полом, возрастом и продолжительностью практического опыта (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Различия в ролях

 

Например, сравнение доминирующих ролей членов PRSA и IABC порож­дает разные профили: в то время как 44% членов PRSA считают превали­рующей для себя роль эксперта- инструктора, лишь 27% членов IABC пола­гают, что эта роль является для них главной. С другой стороны, 50% членов IABC и лишь 29% членов PRSA считают доминирующей для себя роль спе­циалиста по коммуникациям.

Различия в ролях позволяют также объяснить диспаритет в уровнях зара­ботной платы мужчин и женщин. Исследования ролей указывают, например, на то, что женщины, как правило, считают доминирующей для себя роль спе­циалиста по коммуникациям. Однако мужчины гораздо чаще, чем женщины, указывают в качестве преобладающей роль эксперта- инструктора. Даже с уче­том различий в возрасте и продолжительности практического опыта все же остаются существенные различия в доминирующих ролях, которые играют мужчины и женщины. Поскольку уровень заработной платы непосредственно связан с основными ролями, различия в исполняемых ролях позволяют объяс­нить наличие "вилки" в уровне заработной платы (см. табл. 2.4).22 Более того, в одном из последующих исследований, касающихся ролей в паблик рилейшенз, - после учета различий в оценках роли менеджера, в профессиональ­ном опыте и участии в принятии решений - "вилка" в уровне заработной платы мужчин и женщин оказалась на уровне статистической погрешности.23

Высокие процентные показатели, связанные с ролью специалиста по ком­муникациям, как правило, стоят особняком. Однако для трех других ролей высокие показатели по одной из ролей, как правило, сопутствуют высоким показателям по двум другим. Иными словами, специалисты, которые играют доминирующую роль эксперта- инструктора, посредника в коммуникациях или помощника в решении проблем, обычно играют и две другие роли. Вы­сокая корреляция между этими тремя ролями заставляет предположить, что вместе они образуют единую, сложную роль, которая существенно отличает­ся от роли специалиста по коммуникациям. В результате на практике встре­чаются две главные роли: специалист по связям с общественностью и ме­неджер по связям с общественностью.

Специалисты по связям с общественностью заняты в основном написани­ем, производством и распространением таких средств коммуникации, как пресс- релизы, речи, Web-узлы, тематические статьи и годовые отчеты. Как правило, это люди с творческим складом ума, художественные натуры и технически грамотные специалисты. В своих организациях они считаются "спичрайтерами". К тому же, они не очень склонны к стратегическому пла­нированию и исследованиям. Главной сферой их интересов являются комму­никации и другая деятельность в процессе. Те, для кого эта роль является доминантной, обычно не принадлежат к кругу руководителей организации, однако получают огромное удовлетворение от своей работы, если остаются в своей "технической" роли по собственному выбору. Эта роль составляет тра­диционное ядро деятельности паблик рилейшенз: написание новых релизов и прочих материалов для прессы, а также организация связей со средствами массовой информации.

Роль PR- менеджера утверждает соответствующего специалиста как одного из руководителей организации. Эта роль предусматривает наличие у ее носи­теля навыков исследователя, склонности к стратегическому мышлению, а также способности мыслить с точки зрения PR. Специалисты- практики, вы­ступающие в роли менеджера по связям с общественностью, как правило, не ограничивают свой тактический арсенал одними лишь коммуникациями. В качестве инструментов паблик рилейшенз они используют такие средства, как отслеживание окружения и организационный интеллект, переговоры и фор­мирование коалиций, управление проблемами, оценка программ и консульти­рование руководства. Повышенное чувство ответственности, участие в руково­дстве организацией и работа в условиях постоянного стресса дают этим спе­циалистам право рассчитывать на получение высокой заработной платы. Однако исследование 321 организации в Соединенных Штатах, Канаде и Ве­ликобритании продемонстрировало, что важнейшим показателем качества PR является та степень, в которой руководитель PR- службы организации способен принять на себя роль именно менеджера, а не специалиста по связям с обще­ственностью.24

 

Влияние окружения

 

Однако табл. 2.4 и 2.5 показывают, что при объединении указанных трех управленческих ролей утрачиваются важные различия между ними. Напри­мер, доминирующая роль специалиста- практика является функцией окру­жения организации. Специалисты по коммуникациям, как правило, работа­ют в организациях с относительно стабильным, слабо угрожающим окруже­нием, таких как некоммерческие организации и благотворительные фонды. Посредники в коммуникациях преобладают в организациях с относительно неспокойным окружением, которое несет в себе определенную угрозу, таких как учебные заведения и некоторые государственные агентства. Помощники в решении проблем и эксперты- инструкторы работают в организациях с ок­ружением, несущим значительную угрозу. В относительно стабильных ок­ружениях, включающих некоторые предприятия общественного пользования и ассоциации, доминирует роль помощника в решении проблем. Эксперты- инструкторы доминируют в быстро изменяющемся окружении, в частности в фирмах по связям с общественностью, которые специализируются на кри­зисных коммуникациях, а также в компаниях по выпуску потребительских товаров, для которых характерны высокие уровни конкуренции и государст­венного регулирования.2

 

Таблица 2.5. Организационные окружения и роли

 

 

Коротко говоря, роль эксперта- инструктора становится преобладающей в тех случаях, когда настоятельным является немедленное действие, в то вре­мя как доминирующая роль помощника в решении проблем предпочтитель­на в ситуациях, когда еще есть время для налаживания сотрудничества и со­вместного поиска путей решения проблем. Высокооплачиваемые помощники в решении проблем и эксперты- инструкторы, как правило, работают в орга­низациях, которые подвергаются наибольшей угрозе, которая находит свое воплощение в деятельности конкурентов, государственном регулировании, трудовых конфликтах и чересчур пристальном внимании со стороны общест­венности. Как указывают данные об уровне заработной платы, приведенные в табл. 2.3, такие специалисты чаще всего работают в фирмах маркетинго­вых коммуникаций, финансовых и страховых компаниях, коммунальных службах и фирмах по связям с общественностью. С другой стороны, специа­листы по коммуникациям и посредники в общении, имеющие более низкий уровень заработной платы, как правило, работают в качестве специалистов по пропаганде в средствах массовой информации и рекламных агентствах или в учебных и религиозных организациях и благотворительных фондах.

 

Отслеживание и оценка

 

Различные исследования, касающиеся ролей в сфере PR, вполне убеди­тельно продемонстрировали влияние использования исследований на управ­ление этой функцией. В трехэтапном исследовании ролей, о котором упоми­налось выше, специалисты, использующие все типы исследований и сбора информации, оказывались теми, кто больше других готов выполнять управ­ленческие роли. Взаимосвязь между исследовательской и управленческой ролями была также выявлена в результатах, полученных на основе между­народной выборки членов IABC. 6 Выполнение управленческой роли коррелируется с использованием научных, неформальных и комбинированных подходов к исследованию, в то время как при выполнении роли специалиста по коммуникациям такая корреляция не обнаруживается. Канадские иссле­дователи обнаружили аналогичную картину в результате опроса членов Ка­надского общества паблик рилейшенз (Canadian Public Relations Society -CPRS) и канадских членов IABC, однако наивысшая степень корреляции была обнаружена у посредников по коммуникациям. Исследователи сделали вывод, что "возможно, посредникам по коммуникациям требуется более объ­ективная, чем другим, информация, чтобы поддерживать открытость кана­лов коммуникации между различными сторонами".27

Исследования показывают, что все типы сбора информации помогают специалистам- практикам брать на себя выполнение управленческой роли. Очевидным выводом из этого факта может быть то, что специалисты- практики, если они действительно хотят войти в состав руководства органи­зацией, должны активно заниматься сбором любой информации, которая может принести пользу в процессе принятия решений. Более того, нельзя рассчитывать на включение в состав руководства организацией лишь на ос­новании достаточно продолжительного стажа работы в сфере паблик рилей­шенз. Скорее, необходимым условием для участия в процессе принятия управленческих решений в организации является большой объем исследова­тельской работы, выполненной соответствующим специалистом.28 Однако принятие на себя управленческой роли, по мнению Лаузена (Lauzen) и Дозьера (Dozier), "еще не является гарантией того, что у соответствующего спе­циалиста действительно имеются знания и опыт, которые позволяют ему выполнять роль менеджера".29 Попросту говоря, практики, привыкшие вы­полнять роль технического специалиста, могут не адаптироваться к роли стратегического менеджера.

На роли специалистов- практиков оказывает влияние множество факторов, в том числе образование, профессиональный опыт, особенности личности, поведение руководителя, организационная культура и окружение. Практи­ки, которые хорошо понимают причины и последствия исполнения ими тех или иных ролей, в состоянии разработать стратегии, позволяющие им справ­ляться с самыми разными ситуациями и учитывать точку зрения других на исполняемые ими роли. Это понимание может оказаться особенно важным для женщин, поскольку различия в ролях неизбежно ассоциируются как с уровнем заработной платы, так и с участием в процессе принятия управлен­ческих решений.

 

"Стеклянный потолок"

 

Исследования, касающиеся работы женщин в сфере паблик рилейшенз, давно уже позволили выявить не только наличие "вилки" в уровнях зара­ботной платы, но и так называемый "стеклянный потолок" (Система взгля­дов в обществе, согласно которым женщины не должны допускаться к выс­шим должностям. — Прим. ред.), связанный с перемещением на управленче­ские должности. По меткому замечанию одного из исследователей, "миллион долларов в наказание только за то, что она — женщина". С этим трудно не согласиться, учитывая разницу в оплате труда мужчин и женщин и ограни­ченные возможности последних в продвижении по служебной лестнице. 30

Результаты исследования ролей показывают, что уровень годового дохода и степень участия в процессе принятия управленческих решений повышают­ся, когда специалист переходит от выполнения "технической" роли к одной из управленческих ролей. Те же исследования показывают, что переход к выполнению управленческих ролей у мужчин происходит значительно чаще, чем у женщин. Например, в соответствии с результатами одного исследова­ния, за шестилетний период процент специалистов в "технической" роли существенно снизился, а процент специалистов в управленческой роли суще­ственно повысился. Однако в результате более детального анализа выясни­лось, что, в то время как женщины, как правило, продолжали выполнять роль специалиста по коммуникациям, мужчины расставались с этой доми­нирующей ролью, переходя к исполнению одной из управленческих ролей. В соответствии с результатами первого исследования, 38% специалистов по коммуникациям (превалирующая роль) приходилось на женщин; шестью го­дами позже женщинами были уже 52% специалистов по коммуникациям. Эти различия в ролях означают не только расширение "вилки" в уровнях за­работной платы, но и то, что за шесть лет, прошедшие между исследования­ми, доступ к управлению и возможность принимать управленческие решения получили гораздо больше мужчин, чем женщин.31

Те, кто изучает проблему "стеклянного потолка", предлагают следующие стратегии.

1. Женщины, стремящиеся к занятию руководящих должностей, должны разрабатывать планы своей служебной карьеры и тщательно подбирать для себя работников, не рассчитывая на то, что они "окажутся в нуж­ном месте в нужное время". "Женщины должны принять правила игры и быть не менее агрессивными и честолюбивыми, чем любой их сопер­ник- мужчина" .

2. Женщины должны вырабатывать у себя управленческие навыки: уме­ние ставить цели, анализировать, планировать, исследовать, выполнять программы, измерять и оценивать. Они должны также уметь общаться с менеджерами. По словам одной из женщин- руководителей, "я пола­гаю, что с течением времени — и это особенно важно для женщин - коммуникаторы должны приучать себя мыслить, как менеджеры, раз­говаривать, как менеджеры, и общаться с другими менеджерами".

3. Женщины должны "метить высоко". Результаты одного исследования показали, что когда женщинам предложили прикинуть, какую зарпла­ту они будут получать через десять лет, то указанный ими средний уровень заработной платы составил лишь 60% от того, что прогнозиро­вали для себя мужчины. Вместо того чтобы до такой степени недооце­нивать себя, им следует внимательно проанализировать уровень зара­ботной платы в своей сфере, в том числе в аналогичных организациях, и только после этого соглашаться на то или иное предложение о работе или отвергать его. Исследователи также установили, что в ходе перего­воров с работодателем женщины часто забывают выяснить наличие до­полнительных льгот: профессиональных надбавок, представительских расходов и прочих доплат к основной заработной плате.32

Однако результаты исследований свидетельствуют и о том, что определен­ный прогресс в деле достижения равенства полов и разрушения "стеклянного потолка" в области паблик рилейшенз все же имеется. Женщины повышают свои шансы на успешное продвижение по служебной иерархии проводя ис­следования — отслеживание окружения и оценку программ.33 В отличие от результатов более ранних исследований, последние данные, касающиеся ро­лей в сфере паблик рилейшенз, показывают, что пол специалиста уже не яв­ляется существенным фактором при переходе к исполнению доминирующей роли менеджера (если учитывать влияние профессионального опыта).34 По оценке глав компаний и директоров программ массовой коммуникации и прессы, сфера паблик рилейшенз является наиболее благоприятной для про­фессионального роста женщин среди девяти сфер занятости для выпускни­ков высших учебных заведений.35 Наконец, исследователи, анализировавшие степень удовлетворенности работой, нашли повод для определенного опти­мизма с точки зрения достижения равенства полов в области PR.

Приход женщин в данную сферу деятельности совпал по времени с переходом от кризисной стадии 80-х к стадии преодоления кризиса. Это в конце концов благотворно скажется на профессии и работе специалиста по связям с общественностью, которым, возможно, будет присуща несколько иная система ценностей, сочетающая все лучшее, что свойственно муж­чинам и женщинам.36

Главные заслуги в деле достижения прогресса принадлежат тем женщи­нам, работающим в сфере паблик рилейшенз, которые приложили немало усилий к тому, чтобы разрушить управленческий "стеклянный потолок", а также тем ученым-феминистам, которые разъяснили и документально под­твердили сущность и последствия дискриминации по половому признаку. Несмотря на то что "стеклянный потолок" и дискриминация по половому признаку еще полностью не устранены из нашей жизни, мы "наблюдаем па­дающее стекло!".