Происхождение PR внутри организаций

 

Изучение предпосылок развития PR в организациях свидетельствует о том, что зарождение службы связей с общественностью зачастую носило слу­чайный характер и поначалу не сказывалось заметно на деятельности этих организаций. Все могло начинаться, например, с того, что кто-то просто от­вечал на письма, полученные от клиентов или членов организации; кто-то составлял экземпляр письма для рассылки по почте непосредственно клиен­там организации, готовил фирменную рекламу или годовой отчет; кто-то принимал посетителей, проводил с ними экскурсии по фирме или организо­вывал ежегодные собрания; а кто-то выполнял роль "омбудсмена" (лица, от­стаивающего права служащих или соседей). В других организациях паблик рилейшенз начинались с пропаганды продукции или услуг этих организа­ций, с поддержки в виде предоставления новой информации, связанной с какой- нибудь общенациональной рекламной кампанией или возникали как механизм сбора средств или привлечения новых членов.

Однако создание службы паблик рилейшенз не всегда начиналось с появ­ления соответствующей благоприятной возможности. Например, внимание общественности и средств массовой информации часто привлекают различ­ные чрезвычайные ситуации и кризисы, такие как аварии, отзыв продукции из торговой сети и сокращение производства. Если никто из персонала орга­низации не отвечает за информирование общественности и работу со средст­вами массовой информации, эта функция неизбежно возникает в кризисных ситуациях. Специалисты по средствам массовой информации или сторонние консультанты по связям с общественностью, привлекаемые к работе на краткосрочной основе с целью оказания "скорой помощи" в конкретной кри­зисной ситуации, впоследствии могут быть приняты на работу на постоянной основе. После того как с чрезвычайной или кризисной ситуацией в конце концов удается справиться, происходит определение и переопределение задач паблик рилейшенз в связи с изменением обстановки, появлением новых про­блем и возможностей, а также изменением ценностей и взглядов приходя­щих на смену друг другу руководителей организации.

Поскольку на процесс зарождения PR в организациях оказывает влияние столь большое число факторов, даже самые крупные организации имеют лишь сравнительно небольшие отделы по связям с общественностью. И наоборот, некоторые относительно небольшие предприятия содержат значительный штат специалистов по связям с общественностью, для; оказания помощи которым иногда даже пользуются услугами сторонних специализированных фирм. Многие отделы PR подотчетны непосредственно исполнительному директору организации, в то время как другие подчиняются, например, высшему долж­ностному лицу по человеческим ресурсам или маркетингу. В некоторых орга­низациях отделы паблик рилейшенз подчиняются начальнику юридической службы. Некоторые организации предпочитают пользоваться услугами сто­ронних PR-фирм, несмотря на то что создание соответствующего подразделе­ния внутри организации кажется логически более оправданным. В других же, наоборот, собственный персонал занимается работами, с которыми гораздо лучше справились бы специалисты сторонней PR-фирмы.

Подразделения паблик рилейшенз в некоторых организациях укомплек­тованы довольно внушительным штатом специалистов и располагают солид­ным бюджетом, несмотря на то что первоначальное обоснование для созда­ния такой службы уже давно позабыто, а ее задачи определены весьма рас­плывчато. Отделы паблик рилейшенз в других организациях напрягаются изо всех сил, пытаясь повлиять на общественность в нужном направлении, нейтрализовать хорошо организованную общественную оппозицию и сфор­мировать новые отношения на международном уровне, не располагая штата­ми и средствами, необходимыми для достижения своих программных целей.

Подобный разнобой зачастую отражает не что иное, как неспособность своевременно адаптироваться к происходящим изменениям. Тем не менее, даже среди специалистов нет согласия относительно того, какова же опти­мальная структура и место паблик рилейшенз в организациях различных типов. В результате каждый внутренний отдел по связям с общественностью "кроится" в соответствии с потребностями и особенностями соответствующей организации и, в частности, со вкусами руководителя этой организации.

 

Создание подразделения по связям с общественностью

 

Позиция PR в структуре организации и взаимоотношения этой службы с руководством организации зачастую объясняются тем, как функция паблик рилейшенз зарождалась в данной организации. Например, руководство быстро развивающейся корпорации внезапно обнаруживает, что оно утратило контакт со своими работниками, а возможность личного общения со штатом, которой когда-то так гордилось руководство, теперь окончательно утрачена. Руководи­тель организации просит менеджера по персоналу подыскать специалиста, ко­торый мог бы на высоком профессиональном уровне составлять информацион­ные сообщения для локальной компьютерной сети этой организации и гото­вить ежеквартальный информационный бюллетень для служащих организации. Основываясь на успешных результатах деятельности этого спе­циалиста по налаживанию отношений руководства со служащими организа­ции, руководитель предлагает ему время от времени готовить сводки новостей о достижениях работников и успехах организации в целом. Вскоре после этого в перечень его обязанностей включают такие функции, как составление тек­стов выступлений руководителя организации и налаживание контактов со средствами массовой информации. Добившийся столь широких полномочий специалист по коммуникациям принимает на работу помощника, который бу­дет заниматься решением всевозрастающего числа проблем внутренних и внешних коммуникаций.

Поскольку функции этого специалиста давно уже вышли за свои перво­начальные рамки (организация общения с работниками организации), руко­водство организации выводит его из подчинения отделу кадров и создает новый отдел, который называется "Отдел по связям с общественностью". Руко­водитель этого нового отдела подчиняется непосредственно исполнительному директору организации. Задачей нового отдела является налаживание ком­муникаций и формирование благоприятных отношений со всеми основными внутренними и внешними акционерами корпорации.

По мере развития корпорации отдел по связям с общественностью прини­мает на себя функции поддержания связей с инвесторами и финансовыми ана­литиками, государственными агентствами на всех уровнях, группами местной общественности, группами защитников окружающей среды и прочими "группами особых интересов", а также с существенно разросшимся штатом со­трудников корпорации. Руководитель отдела по связям с общественностью по­лучает статус вице- президента корпорации и получает право назначать руко­водителей по каждому из направлений работы отдела. Не исключено, что но­вый вице- президент будет избираться в исполнительный комитет корпорации и участвовать в принятии корпоративных решений на наивысшем уровне.

Функция PR- специалиста, которая зарождалась как функция коммуни­кационной поддержки нижнего уровня, находящаяся в подчинении менед­жера по персоналу, в результате стала неотъемлемой составляющей руково­дства организацией. Однако чтобы оставаться таковой, она должна постоян­но способствовать достижению организационных целей и демонстрировать свой вклад в виде осязаемых и измеряемых результатов.

 

Пользование услугами сторонних консультантов

 

Клиентские взаимоотношения со сторонними консультационными фирмами также могут начинаться в самых простых и неожиданных формах. Например, организация нанимает стороннюю фирму (иногда называемую агентством), чтобы провести опрос общественного мнения среди местного населения и вы­яснить его отношение к строительству завода по переработке промышленных отходов. Получив результаты опроса, руководство организации- клиента просит фирму помочь интерпретировать эти результаты "с точки зрения незаинтере­сованного лица" и помочь решить проблему с общественным мнением, выяв­ленную в результате опроса. Успех в реализации этого проекта обусловливает стремление организации к продолжению и расширению сотрудничества с фирмой, желание извлечь максимум возможностей из способности фирмы ре­шать весь спектр задач, связанных с паблик рилейшенз.

Клиент ежемесячно выплачивает фирме гонорар за предоставляемые ус­луги, гарантируя таким образом возможность пользоваться сторонними кон­сультациями и обеспечивая себе каждый месяц определенное количество ча­сов обслуживания. Помимо регулярных консультаций и обслуживания, фирма берет на себя реализацию специальных проектов, таких как подго­товку годового отчета, проектирование и создание базовой страницы органи­зации в World Wide Web, а также планирование специальных событий, свя­занных, например, с торжественным открытием и вводом в эксплуатацию нового предприятия. Фирма выставляет клиенту заранее обусловленную по­часовую или фиксированную оплату своих услуг, компенсирующую все за­траты, связанные с подобными дополнительными проектами.

Ответственный исполнитель от фирмы и руководитель соответствующего внутреннего отдела организации совместно планируют и выполняют ту или иную программу связей с общественностью. Ответственный исполнитель от фирмы проводит периодические встречи с высшим руководством организа­ции- клиента и специалистами по связям с общественностью, чтобы обсудить планы и оценить достигнутый прогресс. Взаимоотношения "клиент-фирма" со временем становятся настолько тесными, что ответственный исполнитель от фирмы становится постоянным участником многих совещаний, посвя­щенных внутреннему планированию деятельности организации- клиента.

Однако когда ответственный исполнитель от фирмы по той или иной причине оказывается недоступным для клиента (например, его отправляют в командировку от своей фирмы или ему приходится работать с другими клиентами) или, что случается чаще всего, когда фирма выставляет клиен­ту счет на оплату большего количества часов, чем то, на которое рассчиты­вал клиент, между ними начинают возникать трения. Наспех организовы­ваемое совещание с целью обсуждения выставленного фирмой счета слу­жит еще одним напоминанием и ответственному исполнителю от фирмы, и руководству отдела паблик рилейшенз в самой организации о том, что стоимость сторонних консультаций - величина переменная и что у сто­ронней фирмы есть свои собственные экономические цели. Отношения ме­жду фирмой и клиентом продолжаются, однако оба постоянно вынуждены помнить о том, что клиенты и сторонние консультанты очень часто смот­рят на одни и те же вещи с разных точек зрения. И это вполне естествен­но: ведь, в конце концов, организация- клиент именно потому и обратилась за помощью к стороннему консультанту, что ее руководство хочет взгля­нуть на вещи под другим углом зрения.

 

Создание службы PR начинается с высшего руководства

 

Один из основополагающих постулатов, касающихся PR, заключается в том, что общественная репутация организации во многом зависит от поведе­ния высшего руководства этой организации. От того, как действует высшее руководство, как и о чем оно говорит, во многом зависят интерпретации и "эхо", порождаемые службой по связям с общественностью. Таким образом, PR неразрывно связаны - по своей природе и по необходимости - с выс­шим руководством организации; задача специалистов по связям с общест­венностью состоит лишь в обеспечении соответствующей консультационной и коммуникационной поддержки.

Вспомним, например, как реагировала компания Source Perrier, когда в ее минеральной воде, продаваемой в пластиковых бутылках, были обнаружены следы бензина. Высшее руководство Perrier сначала предположило, что это явилось результатом единичного, изолированного "прокола" с очисткой воды и что бутылки с загрязненной водой ограничивались лишь тем количеством, которое было изъято из продажи в Северной Америке. Продолжение этой ис­тории последовало, когда ученые обнаружили следы бензина в продукции, продаваемой в Европе. На этот раз руководство компании объяснило загрязне­ние минеральной воды "небольшими проблемами" в системе фильтрации. На­конец, руководству Perrier пришлось изъять из продажи свою минеральную воду по всему миру. Тесты показали, что уже в течение нескольких месяцев потребители во многих странах пили загрязненную продукцию Perrier. На го­ловы руководителей компании со стороны средств массовой информации посыпался град обвинений в непорядочности и пренебрежении здоровьем потре­бителей. Perrier потеряла, а впоследствии так и не вернула свою первоначаль­ную долю рынка бутылочной минеральной воды.

Аналогично этому исполнительный директор компании Exxon не поже­лал посетить Аляску, после того как из танкера Valdez, принадлежащего этой компании, вблизи экологически уязвимого пролива Принца Вильяма в море вылились миллионы галлонов сырой нефти. Исполнительный ди­ректор компании TWA ушел в отставку спустя три месяца после гибели 230 пассажиров рейса 800. Причиной отставки послужила резкая критика в адрес руководителя компании, вызванная его решением выехать из Лон­дона на место катастрофы лишь спустя 13 часов после того, как разыгра­лась эта трагедия, а также его слишком запоздалое выражение соболезно­вания родственникам жертв катастрофы. Обеим компаниям пришлось по­сле этих инцидентов приложить немало усилий, чтобы восстановить свою деловую репутацию и доверие общественности.

Полной противоположностью является поведение руководства компании Johnson & Johnson в известном кризисе с их продуктом тайленол. На пер­вое место руководство компании сразу же поставило безопасность потребите­лей, немедленно изъяв из продажи все запасы тайленола (как в Соединен­ных Штатах, так и за границей). Руководство компании предприняло эти беспрецедентные меры безопасности несмотря на то, что случаи загрязнения продукта были выявлены лишь в районе Чикаго. Средства массовой инфор­мации по достоинству оценили решительность и социальную ответственность руководства компании, объявили о сотрудничестве компании с федеральны­ми ведомствами, а впоследствии своевременно и широко оповестили потре­бителей о поступлении в продажу безвредного тайленола в новой упаковке.

Аналогично исполнительный директор компании Texaco немедленно принес от своего имени извинения, когда в прессе были обнародованы аудиозаписи, в которых высшее руководство компании обсуждало случаи дискриминации со­трудников по расовому признаку и планировало меры по уничтожению свиде­тельств нарушения гражданских прав в компании. Затем он объявил о созда­нии независимой рабочей группы, которая должна помочь руководству в реа­лизации планов привлечения в компанию новых сотрудников и руководителей на более широкой социальной и расовой базе, а также использования услуг более широкого круга сторонних фирм, нанимаемых Texaco. В отличие от кризисов в компаниях Perrier, Exxon и TWA, случай с Johnson & Johnson стал классическим примером корректного поведения руководства и налажива­ния взаимодействия с общественностью в кризисной ситуации, в то время как публичное разоблачение неблаговидного положения в руководстве Texaco по­служило толчком к проведению давно назревших перемен. В обоих этих слу­чаях именно руководитель компании "определял курс" и выступал в качестве представителя, отвечающего перед общественностью за последствия кризиса.

В кризис так или иначе оказываются вовлеченными различные группы ак­ционеров: потребители, оптовые и розничные торговцы, "группы действия" потребителей, государственные агентства, акционеры и инвестиционные ана­литики, международные средства массовой информации и, наконец, обеспоко­енные граждане по всему миру. Случай с Perrier, скорее всего, внес опреде­ленный вклад в последующую серию расследований и разоблачений в средст­вах массовой информации относительно качества и чистоты любой бутылочной минеральной воды, что так или иначе сказалось на конкурентах Perrier. Владельцы кредитных карточек Exxon начали поспешно возвращать компании свои карточки, отказываться от покупки продукции Exxon и даже выражать свои протесты по поводу использования танкеров с единым (не разделенным на отдельные емкости) резервуаром. TWA потеряла своего исполнительного директора, а также директора по связям со СМИ, утратила доверие со стороны своих клиентов и вынуждена была опровергать слухи о надвигающемся бан­кротстве. В то же время реакция компании Johnson & Johnson позициониро­вала ее как лидера по безопасности продукции, заставила конкурентов после­довать ее примеру, утвердила Johnson & Johnson в числе самых респектабель­ных корпораций и помогла компании сохранить свою долю рынка по сбыту тайленола. Быстрые извинения руководства Texaco, внесение немедленных коррективов в деятельность компании и представленный на суд общественно­сти план долгосрочной стратегии, касающейся организационных изменений в конце концов свел "на нет" критику со стороны общественности. Каждый их этих кризисов является примером важной роли высшего руководства органи­зации в формировании эффективных связей с общественностью.

Перечисленные случаи показывают, что надежность паблик рилейшенз начинается с порядочности руководства организации и его социально-ответственного поведения. Кроме того, долговременный успех в PR требует от высшего руководства организации выполнения следующих условий.

1. Быть приверженным идее паблик рилейшенз и принимать непосредст­венное участие в них.

2. Пользоваться услугами компетентных PR- консультантов.

3. Использовать результаты деятельности в области паблик рилейшенз при формировании политики организации.

4. Поддерживать постоянные двусторонние контакты как с "внутренней", так и с "внешней" общественностью.

5. Согласовывать то, что делается, с тем, что говорится.

6. Четко определять цели.

Важнейшая и постоянная задача службы PR — получать неослабевающую поддержку со стороны высшего руководства организации. Бывший глава службы паблик рилейшенз в компании Johnson & Johnson указывает, что обеспечить такую поддержку бывает довольно непросто — она требует преж­де всего взаимного уважения.

Наверное, среди всевозможных взаимоотношений между старшими ру­ководителями компании, взаимоотношения между исполнительным дирек­тором компании и руководителем отдела связей с общественностью явля­ются самой тонкой и чрезвычайно важной материей. Если все идет как нужно, руководителю отдела PR предоставляется уникальная возможность стать "настоящей оппозицией" исполнительному директору, тем челове­ком, который за закрытыми дверями может сказать: "Если вы сделаете это, то совершите огромную ошибку".2

Поддержка и понимание вырабатываются со временем, на основе дости­жений, оказавших реальное влияние на общий успех организации.

Высшее руководство организации определяет долгосрочные цели, разраба­тывает политику и утверждает процедуры, направляющие деятельность всей организации. Выполняя эти задачи, руководство определяет (по крайней ме­ре, ориентировочно), масштаб и место всех управленческих функций в орга­низации. Намеренно или случайно, они определяют роль каждого и взаимо­отношения каждого с каждым в организации.