Интерпретация и использование результатов оценки

 

В паблик рилейшенз открытых систем оценка не ограничивается исследо­ванием тенденций внешней среды. Для всех этапов оценки, которые обсужда­лись в этой главе, подразумевается, что критерии оценки относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Полная итоговая оценка должна отражать воздействие на общество, организацию и общую для них со­циальную и культурную среду. Масштаб и сложность такой задачи в какой-то мере объясняют, почему так мало оценочных исследований проводится по про­граммам закрытых систем, которые все еще составляют большинство.

Продемонстрировать влияние программы не всегда просто. По мнению профессора Стэнфордского университета Байрона Ривза (Byron Reeves), для этого требуется следующее.

(1) Знание материальных стимулов; (2) контроль над их использованием; (3) оценка воздей­ствия; (4) понимание механизма или процесса, лежащего в основе влияния. Другими слова­ми, следует ответить на вопросы: что воздействует? кто подвергается воздействию? что из­меняется? когда и как происходят изменения?26

Оценочное исследование — постоянная и центральная часть процесса. Ито­говое исследование, если оно выполняется после окончания программы и ука­зывает исключительно на факт наличия (отсутствия) влияния, не представляет никакой ценности. Формативное исследование, выполняемое до начала программы и в ходе ее реализации, дает важнейшую информацию. Эта информа­ция используется потом для сравнения результатов итогового исследования с начальными условиями и для внесения корректив в процесс реализации про­граммы. Исследователь должен быть предельно осторожен при использовании полученной информации, даже если она подтверждена наглядными свидетель­ствами. Если в ходе исследования не обнаружилось ожидаемого влияния, су­ществует три возможных варианта объяснения этого факта.

1. Подготовка и реализация адекватны, но стратегия программы базиро­валась на ошибочной теории. Этот тип ошибки является типичным примером подхода "главное — ввязаться в драку, а там посмотрим".

2. Если теория, на основании которой строилась программа, верна, то от­сутствие влияния может быть объяснено провалом программы: ошиб­ками, сделанными на этапе подготовки и/или реализации.

3. Возможен и такой вариант: программа была успешной во всех отноше­ниях, однако методы оценки не обнаружили результатов влияния. Причины могут быть различными: ошибка при выборе наблюдаемой ау­дитории, неправильное проведение наблюдения или неподходящие мето­ды измерения, или же результат влияния столь трудноуловимый, что его невозможно измерить с помощью стандартных методов и технологий.

В конечном счете оценка программы требует знаний, выходящих далеко за пределы простого знакомства с традиционными приемами научного иссле­дования. Иногда единственным разумным подходом представляется углуб­ленное изучение одного конкретного случая или одной проблемы, по кото­рым имеются исчерпывающие количественные и качественные данные.2' Ос­новным практическим принципом является получение как можно более полных данных, что позволяет управлять ходом реализации PR- программ и оценивать результаты реализации.

Поддержка со стороны высшего руководства и принятие специалистами PR- служб организации — вот главный из множества факторов структурного, процессуального и организационного характера, влияющих на эффектив­ность использования оценочного исследования PR- программ. Вот несколько советов, которые повышают вероятность того, что оценочное исследование приобретет особую важность для руководства PR- программой.

1. Прежде чем обсуждать отдаленные возможности применения результа­тов исследования, покажите, как они соотносятся с сегодняшними ин­тересами, действиями и привычками ваших потенциальных клиентов.

2. Пусть ваши потенциальные клиенты и прочие заинтересованные сто­роны постоянно и непосредственно участвуют во всех этапах исследо­вания и получают соответствующую информацию.

3. Доклады о результатах исследования ограничьте сообщениями, кото­рые могут либо быть немедленно применены на практике, либо иметь далеко идущие последствия. Прочие результаты и выводы лучше при­беречь для другого случая.

4. Докладывайте лишь о тех выводах, которые имеют логическое объяс­нение и подкреплены данными.

5. Привлекайте к исследованию только специалистов, пользующихся до­верием и имеющих репутацию объективных исследователей; избегайте лиц, которых можно заподозрить в личной заинтересованности.

6. Применяйте только те проекты и методы, которые отвечают жестким научным стандартам и техническим требованиям.

7. Старайтесь сообщать информацию, которая совпадает с ожиданиями клиента, а не информацию, которая им противоречит; сведите к мини­муму неприятные сюрпризы; избегайте поспешного прекращения об­суждения политически неоднозначных вопросов.

8. Заручайтесь поддержкой руководства, чтобы гарантировать серьезное изучение и применение результатов исследования.

9. Не жалейте времени и усилий для того, чтобы убедить потенциальных клиентов в необходимости осмысления результатов исследования; по­могите им применить эти результаты на практике.

10. При проведении исследования и использовании его результатов при­держивайтесь этических и культурных норм; уважайте свободы и пра­ва других людей.28

Эффективная оценка программы невозможна без четкого плана PR- программы — от начала до конца. Эффективность планирования тесно свя­зана с эффективностью оценки.

Недостатки программы часто обнаруживаются во время проведения оценочного исследова­ния. Если в основу программы положена верная концепция, если программа правильно вы­строена, имеет четко сформулированные глобальные цели и адекватные методы реализации, то оценить ее не слишком сложно. Однако в случае наличия ошибок в разработке программы, при отсутствии логики в ее подготовке и при неправильной реализации попытки оценить ее заведомо обречены на бесконечные проблемы.

Не менее важно, чтобы руководство рассматривало оценочное исследова­ние в качестве важнейшего элемента PR- программы, а не в качестве способа отчетности и определения стоимости услуг PR- специалистов. Согласно сис­теме контрольных оценок, сегодняшняя оценка эффективности программы является основой ее следующего цикла. Как остроумно заметил покойный руководитель PR- компании Калман Друк (Kalman В. Druck), "я обнаружил, что исследования слишком часто используются скорее в качестве счетчика километража, чем спидометра; к тому же с их помощью обычно рассказы­вают, где мы были, вместо того, чтобы пояснить, где мы находимся".30

Эта глава заканчивается тем же утверждением, с которого начинались эти четыре главы, посвященные управлению: процесс решения проблемы начи­нается, сопровождается и завершается исследованием. Оценочное исследова­ние — важнейшая часть PR, которая делает PR одной из функций управле­ния, а равно и управляемой функцией.

 

 

14        Бизнес и промышленность[1]

 

Общественное одобрение является условием возникновения и существова­ния бизнеса в любой демократической стране.

Артур Пейдж (Arthur W. Page)

 

Цели. После изучения материала главы 14 вы должны уметь:_______________

• рассказать о возникновении корпоративной социальной ответственности и о движу­щих силах, сделавших концепцию служения общественному интересу частью кор­поративной философии

• пояснить роль PR в корпоративной благотворительности

• описать функцию финансовых отношений в открытых акционерных обществах

• охарактеризовать виды поддержки, оказываемые PR- специалистами в маркетин­говой деятельности компании

На пороге XXI века корпоративная Америка, по уверениям капитанов американского бизнеса, переживает десятилетие невиданного процветания, по крайней мере, если ве­рить показателями индекса Доу- джонса (Индекс Доу- джонса — средний показатель курсов акций группы крупнейших компаний США, которые публикуются фирмой Dow-Jones & Со с 1887 года. — Прим, перев.) для промышленных предприятий. В то же вре­мя оценки многих наблюдателей, основанные на других показателях, лишены подоб­ной однозначности.

В частности, происходит непрерывное изменение корпоративного "пейзажа" из-за частых слияний компаний и сокращений их размеров. Чтобы иметь возможность конку­рировать на международном уровне, корпорации ищут пути снижения расходов; в ре­зультате миллионы рабочих лишаются работы. Иногда слияния происходят в таких неви­данных доселе масштабах, что требуют изменения законодательных норм. Двадцатипя­тимиллиардная сделка конца 80-х по приобретению контрольного пакета RJR Nabisco меркнет перед слиянием в 1998 году компаний Citicorp и Travelers' (с общим капиталом в 75 млрд долл.) и объединением NationsBank и Bank America. SBC (бывшая Southwestern Bell) приобрела сначала Pasific Telesis (Рас Bell), а в 1998 году — Ameritec (бывшую Illinois Bell), превратившись в крупнейшую корпорацию семейства Bell. Примером, обозначив­шим тенденцию слияний на международном уровне, может служить приобретение не­мецким гигантом Daimler-Benz (который выпускает знаменитые автомобили Mercedes-Benz) американской компании Chrysler. Штат альянса на предприятиях всего мира со­ставил 422 тыс. человек. Даже самые опытные финансисты высказывали сомнения в перспективности таких сделок.

Юристы и лоббисты, банкиры и, безусловно, акционеры остались в выигрыше от этих слияний и даже от некоторых расколов, например от выделения из крупнейшей акционерной компании AT&T корпораций Lucent Technologies (бывшая Bell Labs) и NCR Corp. (бывший производитель кассовых аппаратов NCR). Некоторые указывали на "подводные камни", которыми чреваты крупномасштабные слияния: организационные и социо- культурые проблемы, разрастание бюрократического аппарата, несоответст­вие антимонопольному законодательству. Другие горячо одобряли глобальные слия­ния, указывая на их синергетический эффект, от которого "выигрывают все, в том чис­ле потребители: товаров станет больше, доступ к ним облегчится, цены снизятся вследствие усиления конкуренции, а качество обслуживания возрастет".

Однако масштаб деятельности — не единственная проблема, с которой столкнулись руководители компаний на рубеже тысячелетий. Бизнесу приходится непрерывно ба­лансировать между повышением собственной эффективности и усилением требований в области экологии и социальной ответственности, между желанием акционеров полу­чать более высокую прибыль и интересами общества.

Все знают, что президент Pepsico передал свою зарплату за 1997 год — миллион долларов — на создание фонда стипендий. Но всем известно и то, что руководители некоторых компаний спокойно клали в карман огромные суммы, в то время как их компании несли убытки, а на предприятиях проходили массовые увольнения. Xerox, AT&T, Sunbeam и другие "образцовые" лидеры корпоративного бизнеса в 90-х годах сократили сотни тысяч рабочих мест. Они объяснили это необходимостью увеличения прибыли и акционерного капитала кампаний. Неудивительно, что 40% сотрудников высшего и среднего звена, занимающихся связями с общественностью, оценили мо­раль своих компаний как низкую (по данным опроса, проведенного в 1997 году компа­нией Yankelovich Partners).3

Даже консервативный в вопросах финансов Wall Street Journal отмечал, что "для директората наступили золотые деньки — золотые независимо от того, хорошо или плохо идут дела компании".4

В атмосфере перемен и неопределенности PR- специалисты, работающие над по­вышением уровня самосознания компании, ищут способы увеличить свой вклад в достижение глобальных целей компании. Сегодня, когда в профессиональных журна­лах появилось огромное количество статей, посвященных вопросам сохранения и по­иска работы, повышения эффективности труда, снижения затрат и участия организа­ции в борьбе за достижение ее глобальных целей, девизом работников PR можно считать призыв: "Работать лучше, работать умнее".