Посоветуйтесь с революционерами

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
15 16 17 18 19 20 

Такое создающее прорывы мышление - занятие не из легких, говорят Хамел и Прахалад. Поскольку у большинства менеджеров развилась своеобразная близорукость в отношении руководимых ими компаний, производимых ими продуктов, услуг и рынков сбыта, исцеление или профилактика этой близорукости потребует:

поистине детской наивности в отношении того, что возможно и что нужно;

глубокой и безграничной любознательности;

готовности размышлять о проблемах, в которых эти люди не являются специалистами;

эклектизма;

духа противоречия;

готовности следовать за потребителями;

наличия подлинного сочувствия человеческим потребностям.

Эта задача - не из тех, решить которые способны большинство скованных традициями старших управляющих. В действительности, утверждает Хамел, высшие руководители имеют "самый однообразный опыт, максимальные инвестиции в прошлое и величайшее почтение к отраслевым догмам". Руководители высшего уровня, вероятно, наименее одарены способностью изобретать новые идеи. Если вы действительно стремитесь творчески мыслить о предметах вроде ключевых возможностей и функциональности продуктов или услуг, говорит Хамел, вам надо установить контакт с людьми, которых обычно не привлекают к разработке стратегии.

В частности, нужно наладить контакт с тремя группами. Во-первых, вам необходим вклад молодых людей, поскольку они делают ставку на будущее. Надо побудить представляющих "поколение X" работников обменяться мыслями с седовласыми членами исполнительного комитета. Во-вторых, Хамел предлагает использовать людей, находящихся на периферии организации, поскольку "способность к стратегическим новшествам возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от штаб-квартиры". Именно на периферии скорее всего можно найти людей, наиболее открытых идеям и процессам, которые не соответствуют ортодоксальным принципам компании. Эти люди обладают наибольшим творческим потенциалом, поскольку распоряжаются минимальными ресурсами. Наконец, Хамел советует вовлечь в процесс как можно больше новых работников организации. Эти люди важны, потому что они "пока не прониклись господствующими в отрасли догмами".