План последовательного освоения сегментов

Даже если компания планирует освоение суперсегмента, она не сможет добить­ся ощутимых результатов, если информация о «грандиозных замыслах» станет известна слишком широкому кругу исполнителей. Конкуренты не должны узнать о том, на какой следующий сегмент или сегменты будет выходить компания.

Пример последовательного плана внедрения в сегменты приведен на рис. 3 Три фирмы А, Б и В специализируются на разработке и продаже компьютерных систем для авиакомпаний, железнодорожных и автотранспортных перевозчиков.

Фирма А специализируется на разработке компьютерных систем разных типов для авиакомпаний. Фирма Б продает большие компьютерные системы всем трем транспортным отраслям. Фирма В недавно вышла на рынок и специализируется на продаже персональных компьютеров для компаний автотранспортных перево­зок. Вопрос: на какой следующий сегмент нацелена фирма В? Стрелками на диаграмме указаны возможные варианты последовательности внедрения в сег­менты рынка. Фирма В планирует прежде всего предложить компьютерные сис­темы средней мощности компаниям грузового автотранспорта. Затем, чтобы сбить с толку фирму Б, поставляющую компьютерные системы высокой мощности ком­паниям грузового автотранспорта, фирма В предложит персональные компьютеры компаниям железнодорожных перевозок, за которыми последуют и компьютер­ные системы средней мощности. Наконец, она предпримет массированную атаку на позиции фирмы Б на рынке компьютеров большой мощности, поставляемых компаниям грузового автотранспорта. Последовательность действий, планируе­мая фирмой В, носит условный характер и в большой степени зависит от ответ­ных шагов конкурентов.

К сожалению, многим компаниям не удается разработать долгосрочный план последовательного внедрения, в котором были бы наглядно представлены после­довательность и сроки выхода на сегменты рынка. Исключение составляет ком­пания Pepsi-Cola, руководители которой строго следовали плану наступления на позиции ее основного конкурента (компании Coca-Cola): сначала была предпри­нята атака на рынок бакалейных товаров, затем — на рынок торгового оборудо­вания и, наконец, на рынок продуктов быстрого питания.

Известно также, что многие японские компании всегда разрабатывают планы последовательного внедрения. Сначала они находят точку опоры на рынке, затем,

Группа потребителей

 

 

Компьютерные

системы

большой

мощности

Компьютерные

системы

средней

мощности

Персональные компьютеры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Авиакомпании

Железнодорожные компании

i

Автомобильный транспорт

 

 

 

 

 

Фирма А

 

 

Фирма Б

 

 

Фирма В

 

 

Рис, 3 План последовательного внедрения в сегменты рынка

 

 

по мере того как их товары приобретают популярность, начинают расширять их ассортимент. Например, компания Toyota начинала с того, что предложила рынку несколько моделей малолитражных автомобилей («Tercel» и «Corolla»), затем приступила к производству автомобилей среднего класса («Сатгу» и «Cressida») и, наконец, начала выпуск роскошных лимузинов «Lexus».

Как только какая-либо японская компания приступает к освоению рынка, ее американские конкуренты «хватаются за голову», поскольку понимают, что она не остановится на первом сегменте, а будет использовать его как стартовую площад­ку для последующего внедрения. Однако план внедрения, разработанный компа­нией, может оказаться неэффективным на закрытом рынке. Вопрос выхода на закрытый рынок требует особого подхода, называемого мегамаркетингом.

Мегамаркетинг — стратегия координации экономических, психологиче­ских, политических и общественных воздействий, направленная на уста­новление сотрудничества с политиками (политическими партиями) для выхода на определенный рынок и/или работы на нем.

Компания PepsiCo использовала мегамаркетинг для выхода на индийский рынок.

 

После того как компания Coca-Cola была выдворена с индийского рынка, PepsiCo приступила к разработке плана своего выхода на этот питенциально привлекательный рынок. Совместно с индийскими партнерами PepsiCo прорабо­тала возможность получения соответствующего решения правительства. Несмот­ря на возражения двух местных фирм, производящих безалкогольные напитки, а также законодателей, выступающих против засилия транснациональных корпора­ций, руководители PepsiCo нашли выход из положения, сделав выгодное пред-' ложение, от которого правительство не смогло отказаться. Они обязались по­мочь Индии в организации экспорта некоторых сельскохозяйственных товаров в объеме, который с лихвой покрывал издержки, связанные с импортом концентра­та напитка. Кроме того, они пообещали организовать сбыт своей продукции в сельских районах в целях оказания помощи в развитии экономики данных реги­онов и, более того, предложили перевести часть производственного процесса по обработке пищевых продуктов, упаковке и очистке воды в Индию. Очевидно, что стратегия PepsiCo заключалась в организации выгодного для обеих сторон сотрудничества, что не могло не найти поддержки у многих заинтересованных групп индийского общества.

Так, организация эффективной работы на закрытом рынке потребовала от ком­пании решения многих вопросов, выходящих за рамки общепринятых элементов комплекса маркетинга (продукт, цена, сбыт, продвижение). Чтобы выйти на индий­ский рынок, PepsiCo пришлось разработать маркетинг-микс, состоящий из шести элементов: продукт, цена, сбыт, продвижение, вопросы, связанные с политикой и об­щественным мнением. Не менее важно не забывать обо всех принятых обязатель­ствах и неукоснительно выполнять их, поскольку к деятельности транснациональ­ной корпорации приковано всеобщее внимание, в том числе и конкурентов. Поэтому ей приходится использовать стратегию гражданского позиционирования. Напри­мер, компания Olivetti при выходе на новый национальный рынок нанимает на ра­боту и обучает местных менеджеров, строит дома для рабочих, ведет активную бла­готворительную деятельность.

 

 

выводы

Для идентификации целевых рынков многие компании обращаются к целево­му маркетингу: сегментированию рынка, отбору и оценке его сегментов и позиционированию товара. Многообразие средств рекламы и каналов сбыта чрезвычайно затрудняет использование массового маркетинга, поэтому все больше компаний обращаются к микромаркетингу на одном из четырех уров­ней: сегмента, ниши, местных рынков и отдельных потребителей. Сегмент рынка — большая, четко выраженная группа покупателей внутри рынка.

 

Ниша — более узкая группа покупателей, обычно составляющая небольшой рынок. Для выделения рыночной ниши достаточно разделить сегмент на бо­лее мелкие части и определить группу покупателей, объединенных желанием получить особое сочетание благ. На региональных рынках продавец ориенти­рует маркетинг на удовлетворение потребностей жителей региона, округа или клиентов магазина. Многие компании ориентируются на выполнение индиви­дуальных заказов в массовом масштабе на уровне отдельного потребителя.

 

В будущем, несомненно, возрастет роль самостоятельного маркетинга — одной из форм индивидуального маркетинга, когда покупатель берет на себя ответственность за выбор товаров и торговой марки.

В основе сегментирования потребительских рынков лежат характеристики по­требителей и их реакция на предлагаемые товары. К основным переменным сегментирования потребительских рынков относят: географические (страна, штат, регион, округ, город, община), демографические (возраст, размер семьи, жизненный цикл семьи, пол, уровень дохода, род занятий, образование, религи­озные убеждения, раса, поколение, национальность, социальный класс), психографические (образ жизни, особенности личности) и поведенческие (поводы для совершения покупки, искомые блага, статус пользователя, интенсивность потребления, степень лояльности, степень готовности потребителя к покупке, его отношение к товару). Эти переменные могут быть использованы как по

 

отдельности, так и в сочетании друг с другом. Ими же оперируют и продавцы товаров производственного назначения в сочетании с характеристиками прак­тики закупок и факторами ситуации. Признаками рыночного сегмента являются: измеримость, размер, доступность, отличительные черты, активность.

После разделения рынка на группы потребителей и выявления возможностей каждой из них компания должна оценить их привлекательность и выбрать один или несколько сегментов для освоения. При оценке сегментов рынка необходимо учитывать два фактора: общую привлекательность сегмента, а также цели и ресурсы компании. При выборе целевых сегментов руководите­ли компании решают, сконцентрирует ли она усилия на одном сегменте, или на

 

нескольких, на конкретном товаре или конкретном рынке или на всем рын­ке сразу. Если компания осваивает рынок в целом, она использует страте­гию дифференцированного либо недифференцированного маркетинга.Дифференцированный маркетинг обычно приводит к увеличению объема про­даж, однако влечет и дополнительные издержки, связанные с организацией работы компании.

Выбирая и осваивая целевые рынки, продавцы должны осознавать ответствен­ность перед обществом. Вопрос заключается не столько в том, на что будут направлены маркетинговые усилия, сколько в том, каким именно образом и с какой целью. Кроме того, продавцам следует отслеживать взаимосвязь между сегментами, изыскивая возможности получения большей прибыли от расшире­ния ассортимента и применения различных способов выхода на суперсегмен­ты. Необходимо разработать план последовательного внедрения в сегменты и делать все возможное, чтобы сохранить его в тайне от конкурентов. Наконец, руководители компании, отвечающие за работу с различными сегментами рын­ка, должны стремиться к сотрудничеству в интересах фирмы в целом..